Doelgroep

Bedrijfsmanagers, CEO's, business consultants, strategen, bedrijfsarchitecten, CIO's, informatie managers, informatie architecten en IT managers.

Doelstelling

Het verkrijgen van helderheid over waarin en in welke mate IT moet bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsstrategie.

Denkwijze

IT moet een afspiegeling zijn van de bedrijfsvoering. IT services dienen aan te sluiten op de erdoor ondersteunde bedrijfsprocessen. De in bedrijfsprocessen benodigde informatie moet door IT services kunnen worden vastgelegd, verwerkt en gereproduceerd. De IT moet worden gericht op het realiseren van de bedrijfsstrategie. Dat betekent echter niet dat de IT strategie een deel of een kopie is van de bedrijfsstrategie! De ondersteunende IT-organisatie is een bedrijf op zichzelf. Een IT-bedrijfsvoering verschilt enorm van een niet-IT bedrijfsvoering. De IT-strategie is een bedrijfsstrategie op zichzelf. De IT-strategie moet natuurlijk wel bijdragen aan het realiseren van de te ondersteunen bedrijfsstrategie. Bij het ontwikkelen van een IT-strategie moet antwoord worden gegeven op de vragen waarin en in welke mate de IT moet bijdragen aan de bedrijfsvoering. Het 'waarin' betreft de marktbenadering, producten, diensten en processen, waarmee het bedrijf concurrentievoordeel wenst te behalen. De 'mate' betreft de gewenste rol van IT in het realiseren van de bedrijfsstrategie: moet de IT slechts competent zijn in kwaliteit en kosten, moet de IT bijdragen aan de bedrijfsvoering of moet de bedrijfsstrategie met IT worden gerealiseerd? Oftewel, welke ambitie heeft het bedrijf met IT?

Modelleerwijze

Het antwoord op de 'waarin'-vraag wordt uitgewerkt in een bedrijfsinformatieplan. Hierin wordt een bestemmingsplan-benadering gehanteerd, zoals we die ook kennen in de ruimtelijke ordening. In een aantal doorsneden, zoals van bedrijfsfuncties en bedrijfsprocessen, worden informatieplangebieden bepaald. Een informatieplangebied legt de relatie tussen de bedrijfsvoering en de daarin benodigde informatie en communicatie. Het informatiebestemmingsplan biedt een volledig dekkend overzicht over alle informatieplangebieden. De bedrijfsstrategie geeft de prioriteiten aan in de bedrijfsvoering. In welke processen moet het bedrijf uitblinken en welke processen moet het bedrijf goed genoeg uitvoeren? Met het informatiebestemmingsplan worden deze prioriteiten vertaald naar de prioriteiten ten aanzien van de informatievoorziening. Hierdoor wordt duidelijk met welke IT concurrentievoordeel kan worden behaald en welke IT op zijn minst geen concurrentienadeel mag opleveren. Hiermee beschikt het bedrijf en de IT-organisatie over een duidelijk fundament voor 'make or buy'-beslissingen bij IT-investeringen.

De 'mate'-vraag wordt beantwoord met behulp van aansluitende strategiekaarten voor bedrijf en IT. Balanced scorecard strategiekaarten ('strategy maps') worden wereldwijd gebruikt voor het ontwikkelen en onderbouwen van bedrijfsstrategieën. De IT-organisatie is een 'shared service unit' (ssu) van het bedrijf. Met een koppelingsscorecard wordt de bedrijfsstrategie vertaald naar de IT-strategie. Hierin worden de bedrijfsdoelstellingen en doelen vastgesteld, die de IT-organisatie zal helpen bereiken. Het bedrijfsperspectief waarin deze doelstellingen en doelen zijn geformuleerd geeft antwoord of de 'mate'-vraag. Voor het realiseren van leer & groei-doel dient de IT slechts competent te zijn in kwaliteit en kosten. Bij een intern-doel moet de IT bijdragen aan de uitvoering van de bedrijfsprocessen. Wordt een doel aangegeven op het niveau van het klant-perspectief, dan moet de IT direct bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsstrategie. Het gewenste ambitieniveau bepaalt de gewenste 'markt'-benadering van de IT-organisatie en daarmee de processen, waarin de IT-organisatie op haar beurt moet uitblinken. Afhankelijk van dit ambitieniveau kan de IT-organisatie een andere marktbenadering moeten hanteren en moeten uitblinken in andere processen dan het ondersteunde bedrijf. Door de bedrijfs- en IT-strategie op deze wijze aan te sluiten, beschikt het bedrijf en de IT-organisatie over een helder instrument voor het aansturen en managen van de IT-organisatie.

Werkwijze

De bedrijfsstrategie is het richtpunt voor de IT-strategie. Welke ambitie haalbaar is ten aanzien van de bijdrage van de IT-organisatie is echter afhankelijk van haar volwassenheid, vermogen tot verandering en de beschikbare middelen. Voordat een IT-strategie kan worden vastgesteld, moeten deze zaken eerst duidelijk zijn. Hiervoor wordt een strategische analyse uitgevoerd. De benodigde tijd is afhankelijk van hoever de organisatie is met het ontwikkelen van haar bedrijfs- en IT-strategie. De uitvoering van de analyse kan uiteenlopen van het overzichtelijk maken van beschikbare analyses en reeds ontwikkelde strategieën tot een volledige externe en interne analyse van zowel het bedrijf als de IT-organisatie.

Een volledige externe en interne analyse wordt uitgevoerd met behulp van beproefde strategische management modellen. Daarmee worden de externe kansen en bedreigingen en de interne sterkten en zwakten van zowel het bedrijf als de IT-organisatie vastgesteld. Met deze SWOT-analyse worden de vraagstukken, die in uw organisatie spelen, en hun onderlinge samenhang in één overzichtelijke context geplaatst. Hiermee wordt overzicht in hoofd- en bijzaken en inzicht in oorzaken en (mogelijke) gevolgen geboden. U kunt direct aangeven in welke richting u verbeteringen wenst te bereiken. Als u zelf al zover bent, kan deze stap worden overgeslagen.

Op grond van de richting, die u kiest of reeds hebt gekozen, worden enkele strategische opties en scenario's uitgewerkt, waaruit u kunt kiezen voor het realiseren van de gewenste verbeteringen. Indien nodig voor het reduceren van de complexiteit, wordt deze uitwerking thematisch uitgevoerd. Uw keuzen worden tot slot uitgewerkt in onderling samenhangende strategiekaarten voor bedrijf en IT. Van grof naar fijn krijgt u overzicht en inzicht in de samenhang van de strategische bedrijfs- en IT-doelstellingen en daaraan verbonden succesfactoren, maatstaven, doelen en initiatieven.

Deze werkwijze kan worden toegepast op elk type organisatie en op elk hierarchisch niveau van de organisatie.

Beheerswijze

Door hergebruik te maken van voorhanden best practices en templates, hoeft voor veel zaken niet opnieuw het wiel te worden uitgevonden en wordt het werk direct gericht op de organisatie-specifieke zaken. Er wordt zoveel als mogelijk gebruik gemaakt van standaard voorhanden tools, zoals Office-producten, om zelfwerkzaamheid te maximaliseren en investeringen te minimaliseren. Hierdoor kan snel doch degelijk worden gewerkt, terwijl u zelf grip houdt op uw en onze inzet. Naar keuze kunt u in een eerder of later stadium ook kiezen voor het gebruik van meer geavanceerde tools. Met name in grotere organisaties met veel belanghebbenden is het gebruik van dergelijke tools aan te bevelen om de complexiteit te kunnen beheersen en coördinatie- en informatiekosten te beperken. HIT werkt samen met de belangrijkste leveranciers van tools voor strategie-ontwikkeling en enterprise modelling. Zie onze tools-pagina voor meer informatie.

Ondersteuningswijze

Bij deze oplossing kunnen tevens de methode en technieken worden geleverd, waarmee uw organisatie zelf deze oplossing en producten kan ondersteunen en onderhouden. Zoals alle modellen, best practices, templates en tools. Gezien het belang voor uw organisatie is het aan te bevelen om zelf de ondersteuning en het onderhoud ter hand te nemen. HIT kan u ondersteunen bij het organiseren en opleiden van uw ondersteunings- en onderhouds-organisatie, zoals business consultants, strategen, bedrijfsarchitecten en informatiemanagers. HIT richt zich de verdere ontwikkeling van de methode en technieken. In het gebruik daarvan kan HIT uw ondersteunings en onderhoudsorganisatie op de achtergrond blijven ondersteunen. Omdat alleen marktstandaarden worden gebruikt, kunt u zelf het gewenste niveau van ondersteuning bepalen. U kunt voor het grootste deel ondersteuning vinden in andere bronnen, zoals vakliteratuur, en onze inzet beperken tot het combineren van standaard methoden en technieken en het gebruik van tools.

Resultaat

Een IT-strategie die is afgestemd op de bedrijfsstrategie, het ambitieniveau van het bedrijf over de inzet van IT voor het realiseren van de bedrijfstrategie en de van de IT-organisatie.

Hieronder volgen een of meer voorbeelden van toepassingen van de Focussed IT-oplossing:

Processen moeten worden georganiseerd op het bieden van speelruimte voor het invullen van alternatieve werkwijzen. Acceptatie van afwijkingen door veranderingen in de omgeving van organisaties, houdt in dat er speelruimte moet worden gecreëerd in de behandeling van die afwijkingen binnen de organisatie. Die speelruimte moet van hoog tot laag worden gemanaged:

Te beginnen op strategisch niveau, zoals in de selectie van producten en diensten en de keuzen in product-marktcombinaties.

Op tactisch niveau in het overeenkomen, ontwikkelen en onderhouden van producten en diensten.

Overeenkomsten met klanten en leveranciers moeten met de operatie worden afgestemd en onderbouwd. Dan kan de uitvoering worden voorbereid op de gewijzigde verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de organisatie.

Bij het ontwikkelen van nieuwe en wijzigen van bestaande producten, moeten ook de processen voor het leveren, gebruiken, ondersteunen en herstellen van die producten worden herzien en voorbereid in de operatie.

Ook dan zijn nog niet alle gevallen te voorzien. Ook de operatie moet flexibeler kunnen acteren op grond van verantwoordelijkheid voor het verlenen van diensten en bevoegdheden op de eigen resources en de diensten van anderen. Medewerkers moeten elkaar sneller kunnen aanspreken. Het moet duidelijk zijn wie wat voor wie doet. Rigide procedures en werkinstructies werken hierin verstikkend. In de operationele procesgang moet speelruimte worden gecreëerd om alternatieve scenario's te kunnen doorlopen.

Alternatieve procesgangen om afwijkingen in de reguliere procesgang af te handelen moeten herbruikbaar zijn bij nieuwe gevallen. Anders moeten de coördinatiekosten steeds opnieuw worden gemaakt en zijn de alternatieven ook niet nader te analyseren voor verdere optimalisatie en hergebruik elders in het bedrijf. Ze moeten dus worden opgenomen in de standaardisatie van processen.

Traditioneel wordt de standaardisatie verzorgt door kwaliteits- en procesmanagers. Hun inzet voor het vastleggen van alternatieve processen zou echter leiden tot meer informatiekosten. De standaardisatie van processen moet daarom worden geïntegreerd in de procesuitvoering. Medewerkers die alternatieve procesgangen bedenken en uitvoeren moeten deze 'on the fly' kunnen toevoegen aan een processtandaard, die is geïntegreerd in de werkstroomondersteuning, zodat ze direct herbruikbaar zijn in volgende gevallen. Ook zijn de alternatieven met de casus van de uitvoering dan direct te analyseren (door kwaliteits- en procesmanagers) om ze als best practice elders toe te passen.

Succesvolle coördinaties zijn als best practice herbruikbaar in de gehele organisatie om de arbeidskosten te reduceren.

Best practices vormen een voedingsbodem voor het optimaliseren van de informatiestromen om de informatiekosten omlaag te brengen.