Oplossing: Managed IT

Managed IT is een oplossing om de besturing van uw IT in te richten en te optimaliseren op het realiseren van de IT-strategie en het bereiken van business-IT alignment, samen ook wel aangeduid met IT-governance. Deze oplossing adresseert IT-governance vraagstukken in uw organisatie en biedt de handvaten voor het ontwikkelen van een op uw organisatie afgestemde IT-governance structuur door:

• Alle belangen, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en hun onderlinge samenhang in één overzichtelijke context te plaatsen. Die context omvat de besturingsprocessen, de organisatie en documenten om de verantwoordelijkheden en bevoegdheden te organiseren.
• Deze context vormt een herkenbaar en gemeenschappelijk kader voor het identificeren en bespreken van hiaten, knelpunten en verbeteringskansen.
• Opties en scenario's voor verbetering uit te werken en aan te dragen.
• U te laten kiezen in welk tempo, volgens welk scenario en met welke opties u de verbetering(en) ter hand wenst te nemen.
• Uw keuze uit te werken in een veranderingsprogramma en/of plan(nen) en een blauwdruk (architectuur) voor de herinrichting van het besluitvormingsproces.
• (Indien gewenst) verdere uitwerking en begeleiding van het veranderingsproces.

Hieronder vindt u informatie over de Managed IT-aanpak (methode) van IT-governance vraagstukken. Elementen daaruit worden daaronder nader toegelicht aan de hand van de gehanteerde modellen.

Doelgroep

Bedrijfsmanagers, CEO's, business consultants, strategen, bedrijfsarchitecten, CIO's, informatie managers, informatie architecten en IT managers.

Doelstelling

Het inrichten en optimaliseren van IT-governance op het zo effectief mogelijk realiseren van de IT-strategie en haar bijdrage aan de bedrijfsstrategie.

Denkwijze

Samenhang tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Verantwoordelijkheden zijn alleen te nemen door ze te koppelen aan de benodigde bevoegdheden. Er moet balans zijn tussen het dienen van persoonlijke belangen en het bedrijfsbelang. Je haalt het beste uit mensen door hun kwaliteiten te respecteren en deze zoveel mogelijk naar eigen inzicht te laten toepassen. Delegeren is vertrouwen geven; je richten op je eigen management-scope en de inhoud van hetgeen je delegeert loslaten. Eindverantwoordelijkheid nemen en houden betekent blijven staan voor je zaak en je mensen als het misgaat. Deelverantwoordelijkheden en bevoegdheden kun je delegeren en uitbesteden, eindverantwoordelijkheid niet. Verantwoordelijkheden worden genomen in de uitvoering en besturing van processen. Bevoegdheden worden toegekend in de organisatie. De relatie procesrol-organisatiepositie vormt de samenhang. De onderstaande figuur toont deze samenhang.

Delegeren en uitbesteden
Delegeren verloopt top-down, verticaal door de hierarchie binnen respectievelijk het bedrijf en de IT-organisatie. Uitbesteden werkt horizontaal van bedrijf naar IT-organisatie en verder naar IT-leveranciers. De bovenstaande principes gelden in beide richtingen. Ook bij uitbesteding aan externe leveranciers, met alleen de nuance dat er wellicht contractueel verhaal mogelijk is. In beide gevallen dienen echter alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie en met externe partijen goed aan te sluiten. Om dit te bereiken is een duidelijke overzichtelijke structuur en samenhang nodig in de besturingsprocessen, organisatie-posities en overeenkomsten.

Cyclisch patroon besturingsprocessen
Besturingsprocessen verlopen cyclisch: de control op de realisatie van de planning kan weer tot bijstelling van de planning leiden. De strategie vormt de planning van de totale organisatie. De uitvoering moet hierop worden ingericht. De realisatie bestaat dus uit inrichten en verrichten. Het verrichten bestaat uit het plannen van de operatie (richten), het inzetten van mensen en middelen (inrichting) en de daadwerkelijke uitvoering (verrichten). Zowel de besturing van de gehele organisatie als elk afzonderlijk besturingsniveau verloopt in dezelfde fasering van richten, inrichten en verrichten. Managed IT hanteert dit recursieve principe voor het structureren van de top-down besturing voor zowel het bedrijf als de IT-organisatie.

De brug tussen bedrijf en technologie
Uitbesteden is het aan anderen overdoen van bepaalde aspecten van de eigen zaak. Bijvoorbeeld de huisvesting, de catering of het wagenpark. Zo ook is in veel organisaties de IT door de bedrijfsleiding uitbesteed aan haar IT-afdeling of een externe IT-dienstverlener. Net als bij de huisvesting, de catering en het wagenpark, specificeert het bedrijf natuurlijk wel waaraan de IT moet voldoen. Omgekeerd geven de aanbieders van deze aspecten de mogelijkheden aan. Beide zijn uit te drukken in de 'I' van IT. Bij IT-uitbesteding wordt dus eigenlijk alleen de 'T' uitbesteed en houdt een bedrijf haar sturing met de 'I'. IT-uitbesteding is dus ook alleen goed mogelijk als het bedrijf grip heeft op haar informatie! Het aspect informatie vormt de brug tussen bedrijf en (informatie) technologie. Bedrijf, informatie en techniek zijn dus de aspecten waarlangs IT wordt uitbesteed. Zowel extern als intern. Beter is het echter nog om te spreken van aspectgebieden, want bijvoorbeeld bedrijf omvat weer aspecten, zoals financiën, klant/context en processen.

Besturingsprocessen als kapstok
Delegeren en uitbesteden vormen in respectievelijk verticale en horizontale richting de assen, waarlangs de besturingsprocessen in beide richtingen aansluitend zijn in te richten. De aansluitingen worden gevormd door de inputs en outputs van de activiteiten. Berichten, zoals vragen, antwoorden en opdrachten, en tastbare zaken, zoals overgedragen goederen. Daarbij kent elke activiteit haar eigen vastlegging, zoals analyses en plannen. De competenties, die nodig zijn om een bepaalde besturingsactiviteit uit te kunnen voeren, worden gevormd door de vaardigheden per besturingsniveau en de kennis per aspectgebied. De structuur van de besturingsprocessen vormt dus tevens een uitstekende kapstok voor het positioneren en relateren van alle andere zaken om IT-governance in te richten. Op grond deze principes zijn zowel de methode (activiteiten, competenties) als de technieken (vastleggingen) van de besturing van bedrijf en IT in onderlinge samenhang en in relatie tot de uitvoering (verrichting) vorm te geven.

Inrichting van besturingsprocessen in de organisatie
Processen geven echter nog slechts de verantwoordelijkheden voor het uitvoeren van besturings-activiteiten aan. De volgende stap is de inrichting van de besturingsprocessen in de organisatie. Deze stap kan niet los worden gezien van de totale procesinrichting. Een procesontwerp toont alleen de samenhang tussen de verschillende activiteiten, die door de organisatie (moeten) worden uitgevoerd. Waar en door wie activiteiten worden uitgevoerd.

Besluitvorming verloopt in de stappen informeren, adviseren, kiezen, autoriseren en uitvoeren. Elke stap heeft invloed op het uiteindelijke resultaat in de uitvoering. Waar die stappen het beste in de organisatie kunnen worden uitgevoerd, hangt samen met de wijze waarop de organisatie haar werk het beste kan afstemmen en coördineren. Beide hangen af van een complex van factoren die bepalen wat de meest optimale structuur of configuratie van de organisatie is, gegeven haar positie in haar omgeving. De inrichting van de besluitvorming in de organisatie kan dus niet losgezien worden van de gehele organisatie-inrichting.

De juiste inrichting van IT-governance hangt af van de juiste configuratie van de IT-organisatie in aansluiting op het ondersteunde bedrijf, welke door HIT wordt geadresseerd met de Organized IT-oplossing. De uitgangspunten voor de juiste configuratie van de IT-organisatie (ondersteunde bedrijfsvoering en -strategie, vertaald naar de IT-strategie) worden behandeld met de Focussed IT-oplossing. Zie voor de denkwijzen achter het tot stand komen van die uitgangspunten de respectievelijke oplossings-pagina's. Managed IT sluit daarop aan met de volgende denkwijzen:

• IT-strategie
  De bedrijfs- en IT-strategieën geven aan op welk verkoopargument en daarvoor belangrijke processen wordt gestuurd. Een sales, marketing en service-afdeling heeft bij een customer intimacy-strategie een grotere verantwoordelijkheid voor het realiseren van de strategie dan de operations-afdeling. Daarbij horen ook meer bevoegdheden. In de tabaksindustrie is productinnovatie ondergeschikt aan verkoop. Bij Nokia is verkoop juist ondergeschikt aan productinnovatie, omdat het bedrijf alleen door innovatie de hypercompetitie aan kan. Bij Aldi gaat het om logistiek en operatie, om de kosten en daarmee de prijzen zo laag mogelijk te houden. Elk verkoopargument legt zo haar accenten in organisaties, zowel in de IT-organisaties als daardoor ondersteunde bedrijven.

• IT-organisatiestructuur
  De beste structuur voor de IT-organisatie wordt, zoals in elke organisatie, bepaald door de juiste verdeling van het werk in verschillende taken (arbeidsverdeling) en de beste manier om de uitvoering van die taken te coördineren (coördinatie-mechanisme). In de organisatie-structuur wordt dit vertaald naar posities, de groepering van die posities tot eenheden, de grootte van die eenheden, de planning- en controlesystemen en eventuele verbindingsmiddelen. De bevoegdheden in de besluitvorming moet daarop worden ingericht. Bevoegdheid is macht. Formele macht in het kiezen en autoriseren en informele macht in het informeren, adviseren en uitvoeren. Op grond van de juiste structuur van de IT-organisatie, in aansluiting op het bedrijf, en daarin gehanteerde arbeidsverdeling en coördinatie-mechanismen, zijn de besluitvormingstaken te verdelen langs de volgende assen:
  • Verticale decentralisatie: het delegeren van formele macht naar lagere regionen van lijngezag.
  • Horizontale decentralisatie: de mate waarin niet-managers besluitvormingsprocessen beheersen.

Modelleerwijze

Deming's plan-do-check-act gold jarenlang als het model voor cyclische besturingsprocessen. Het model:

• Mist echter het onderscheid tussen inrichten en verrichten (beide zijn do's) en
• 'Act' is geen fase zoals plan, do en check, maar het acteren vanuit een check op de andere fasen.

Andere modellen, zoals de strategievorming van Kaplan en Norton, hanteren de volgende fasering:

• Richt (plan)
• Richt in (1e do)
• Verricht (2e do)
• Evalueer (check), met acteer-terugkoppelingen (act) voor het bijstellen van de overige fasen.

Managed IT hanteert dit model als één recursief patroon voor zowel de gehele besturingscyclus als voor de drie besturingsniveaus daarbinnen. Dit maakt de besturing overzichtelijk en inzichtelijk, omdat het zelfde beeld wordt gebruikt voor het geheel en de details.

Deze besturingscyclus geldt voor elk van de drie aspectgebieden bedrijf, informatie en technologie, waarbij dezelfde besturingsniveaus tussen aspectgebieden onderling aansluiten. Managed IT hanteert daarom als kapstok voor de besturing een raamwerk dat overeenkomt met het uitgebreide strategic alignment model, het 9-vlak model. In de Managed IT-oplossing is elk vak in het raamwerk recursief uitgewerkt. Richten, inrichten en verrichten zijn elk uitgewerkt in een kleinere cyclus van richten, inrichten en verrichten. Onderaan deze pagina is dit raamwerk nader toegelicht.

In beide richtingen worden de besturingsactiviteiten met hun vastlegging, inputs, outputs en verantwoordelijkheden per vak aangegeven. Het bedrijfsbrede raamwerk biedt het overzicht en de uitwerking van haar vakken het inzicht.

De verantwoordelijkheden worden gemodelleerd met procesrollen. Een procesrol omvat een taakstelling en de competenties, die daarvoor nodig zijn. De procesrollen kunnen vervolgens worden gerelateerd aan posities en functies in de organisatie, aan de hand van:

• Het continuüm van controle over het besluitvormingsproces:
  • Informeren: wat er gedaan kan worden.
  • Adviseren: wat er gedaan moet worden.
  • Kiezen: wat men van plan is te doen.
  • Autoriseren: wat geautoriseerd is.
  • Uitvoering: wat feitelijk gedaan wordt.
• Het continuüm van verticale centralisatie tot decentralisatie:
  • Verticale centralisatie in de strategische top.
  • Paralelle verticale decentralisatie of divisionalisatie naar het middenkader van markt/product/klant-georiënteerde eenheden.
  • Selectieve verticale decentralisatie naar functionele werkconstellaties door de gehele organisatie (doch vooral middenkader en staf).
• Het continuüm van horizontale centralisatie tot decentralisatie:
  • Direct toezicht.
  • Standaardisatie van werkprocessen.
  • Standaardisatie van output.
  • Standaardisatie van competenties (kennis en vaardigheden).
  • Onderlinge aanpassing.

Zie voor meer informatie over de hierbij gehanteerde modellen van de proces- en organisatie-structuur de Organized IT-oplossing. Afhankelijk van de specifieke organisatie kunnen aanvullende modellen worden gebruikt, zoals stakeholdersanalyze om zicht te krijgen op het krachtenveld in de organisatie en modellen om bestaande werkconstellaties, ad-hoc besluitvormings-processen en informele communicatiestromen in beeld te krijgen.

Werkwijze

Eerst alle bestaande besturingsactiviteiten in onderlinge context gepositioneerd in het Managed IT-raamwerk voor besturingsprocessen. Waar nodig kunnen aanvullende analyses worden gemaakt, zoals hier boven genoemd. Het eerste doel is om een herkenbaar, vertrouwd, gemeenschappelijk en bespreekbaar beeld te vormen van de huidige situatie.

In dit beeld toont het procesraamwerk bijvoorbeeld welke activiteiten nog niet of niet voldoende worden uitgevoerd, welke activiteiten nog niet op elkaar aansluiten en wat de status is van vastleggingen, inputs, outputs en rollen. Op soortgelijke wijze worden de verschillende belangen, werkconstellaties, communicatie-stromen, etc. geanalyseerd. Op grond van een samenvattende SWOT-analyse worden verschillende opties en scenario's voor verbetering geïdentificeerd en uitgewerkt.

Vervolgens kiest u een verbeterings-scenario met de daarbij behorende opties. Deze wordt uitgewerkt in een veranderingsprogramma en/of plan(nen) en een blauwdruk (architectuur) voor de herinrichting van het besluitvormingsproces.

Op dat punt kunt u kiezen of u het verbetertraject verder zelf ter hand neemt, of dat u HIT inschakelt voor de verdere uitwerking en begeleiding van het veranderingsproces.

Beheerswijze

Door hergebruik te maken van voorhanden best practices en templates, hoeft voor veel zaken niet opnieuw het wiel te worden uitgevonden en wordt het werk direct gericht op de organisatie-specifieke zaken. Er wordt zoveel als mogelijk gebruik gemaakt van standaard voorhanden tools, zoals Office-producten, om zelfwerkzaamheid te maximaliseren en investeringen te minimaliseren. Hierdoor kan snel doch degelijk worden gewerkt, terwijl u zelf grip houdt op uw en onze inzet. Naar keuze kunt u in een eerder of later stadium ook kiezen voor het gebruik van meer geavanceerde tools. Met name in grotere organisaties met veel belanghebbenden is het gebruik van dergelijke tools aan te bevelen om de complexiteit te kunnen beheersen en coördinatie- en informatiekosten te beperken. HIT werkt samen met de belangrijkste leveranciers van tools voor strategie-ontwikkeling en enterprise modelling. Zie onze tools-pagina voor meer informatie.

Ondersteuningswijze

Bij deze oplossing kunnen tevens de methode en technieken worden geleverd, waarmee uw organisatie zelf deze oplossing en producten kan ondersteunen en onderhouden. Zoals alle modellen, best practices, templates en tools. Gezien het belang voor uw organisatie is het aan te bevelen om zelf de ondersteuning en het onderhoud ter hand te nemen. HIT kan u ondersteunen bij het organiseren en opleiden van uw ondersteunings- en onderhouds-organisatie, zoals business consultants, strategen, bedrijfsarchitecten en informatiemanagers. HIT richt zich de verdere ontwikkeling van de methode en technieken. In het gebruik daarvan kan HIT uw ondersteunings en onderhoudsorganisatie op de achtergrond blijven ondersteunen. Omdat alleen marktstandaarden worden gebruikt, kunt u zelf het gewenste niveau van ondersteuning bepalen. U kunt voor het grootste deel ondersteuning vinden in andere bronnen, zoals vakliteratuur, en onze inzet beperken tot het combineren van standaard methoden en technieken en het gebruik van tools.

Resultaat

Verbetering van de inrichting van IT-governance in uw organisatie, in het door u gekozen tempo en scenario.

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden
De figuur rechts toont de samenhang tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Verantwoordelijkheden worden vastgesteld bij het verdelen van de arbeid in activiteiten en met de benodigde competenties (kennis en vaardigheden) vastgelegd in procesrollen.

Het nemen van verantwoordelijkheid door de organisatie wordt vastgelegd door deze procesrollen te verbinden met posities of functies in de organisatie. Daar worden ook de bevoegdheden toegekend.

Deze principes gelden voor alle activiteiten, dus ook de besturingsactiviteiten.

Raamwerk

9-vlak model
De grondslag voor het raamwerk van besturingsprocessen wordt gevormd door het 9-vlak model. Het 9-vlak model is een uitbreiding van het 4-vlaks strategic alignment model (van Henderson en Venkatraman) door A.W. Abcouwer, R. Maes en J. Truijens (Contouren van een Generiek Model voor Informatie-Management –
een landkaart van de relatie tussen een organisatie en haar informatievoorziening' Management & Informatie, jrg. 5, 1997, nr. 3, pg. 92-102). Zie http://primavera.fee.uva.nl/ voor meer informatie. In dezelfde periode is vanuit de IT Service Management-invalshoek het BII-model ontwikkeld en gepubliceerd (D. J.C. van der Hoven, G.H. Hegger, J. van Bon, BII: Beheer van de interne informatievoorziening', IT Beheer Jaarboek 1998).

Het hier getoonde en gehanteerde raamwerk is ontstaan uit toepassingen van de bovenstaande modellen. Met het oog op de praktische toepassing zijn een aantal zaken aangepast, onder andere:

• Door de afzonderlijke vlakken van het raamwerk recursief onder te verdelen in dezelfde besturingsniveaus, is onderscheid gemaakt tussen beleid en strategie, architectuur en ontwikkeling, etc.
• De naamgeving van de assen:
  • Besturingsniveaus richten, inrichten en verrichten zijn overgenomen van de bedenker Guido Dedene.
  • Informatisering en automatisering, om het onderscheid tussen de I & A te benadrukken.
• Naamgeving van de vlakken ingevuld met herkenbare begrippen uit de praktijk.

Cyclisch patroon besturingsprocessen
De onderstaande drie figuren tonen het cyclische verloop van besturingsprocessen. Links staat de bekende cyclus van Deming. In het midden is het proces van strategievorming van Kaplan en Norton weergegeven. Hierin zien we dat Kaplan en Norton twee doe's onderscheiden: 'communiceer en verbindt' en 'bedrijfsplanning'. Bij Kaplan en Norton ontbreekt 'acteer'; deze wordt impliciet door de verbindingspijlen weergegeven. De 'Act' van Deming is geen fase, maar een transitie tussen fasen. De vinding van Guido Dedene voor het benoemen van de besturingsniveaus richten, inrichten en verrichten is nuttig voor het generaliseren van de verschillende fasen. In de rechter cyclus zijn deze aanpassingen doorgevoerd. De 'acteer'-transities zijn expliciet met verschillende terugkoppelingspijlen aangegeven per geëvalueerde fase:

Besturingsactiviteiten
De waardeketen van Porter geeft een overzicht van alle activiteiten, die in een organisatie worden uitgevoerd, inclusief de besturende activiteiten.

Het richten valt bij Porter onder de activiteit 'infrastructuur van het bedrijf'.

Het inrichten van processen en producten noemt Porter technologie-ontwikkeling.

Waardeketen en besturingscyclus
Vanuit deze activiteiten worden alle activiteiten gericht en ingericht. Tevens worden alle activiteiten verricht, dus ook het richten en inrichten. Dit is links weergegeven in relatie tot de management cyclus.

Drie besturingsniveaus, drie managementcycli
Zowel het 9-vlak model als Porter geven aan dat er drie besturingsniveaus kunnen worden onderscheiden om de gewenste richting te laten verrichten.

De organisatie wordt gericht op de behoefte uit de omgeving. Voor een IT-afdeling is dit de informatiebehoefte van het ondersteunde bedrijf.

Door de inrichting wordt deze richting vertaald in een structuur voor de verrichting.

Daarnaast wordt tevens richting gegeven aan de gewenste cultuur. Hierbij gaat het leiderschap en het goede voorbeeld geven. Deze cultuur-lijn loopt dus direct van richting naar verrichting.

In het verrichten worden op operationeel niveau tot slot de producten geproduceerd en geleverd om te voorzien in de behoefte.

Generieke uitwerking besturingsprocessen
Dezelfde besturingscyclus, die de drie besturingsniveaus vormt, vult tevens elk niveau afzonderlijk (recursief) in.

Deze invulling ziet u hier links:
Het inrichten van de richting sluit aan op de inrichtingscyclus in het midden. Het verrichten van de richting op de verrichtingscyclus onder.

Terug omhoog worden vanuit de evaluatie-activiteiten de gemeten resultaten teruggekoppeld.

Per activiteit zijn de vastleggingen en inputs en outputs aangegeven.

Deze uitwerking is nog steeds generiek ten aanzien van de bestuurde aspect-gebieden bedrijf, informatie & communicatie en technologie.

Specifieke uitwerking besturingsprocessen
In de onderstaande figuur zijn alle besturingsactiviteiten met vastleggingen, inputs en outputs specifiek gemaakt voor de drie aspect-gebieden bedrijf, informatie & communicatie en technologie. Dit is het Managed IT-raamwerk voor het positioneren en analyseren van uw bestaande besturingsactiviteiten en het raamwerk voor het aanvullen of herontwerpen daarvan:

Producten
Elke HIT-oplossing wordt geleverd aan de hand van een of meer producten. IT-governance en de Managed IT-oplossing raken alle activiteiten en hebben dus betrekking op alle producten; ook IT-governance moet worden gericht, ingericht en verricht. De vastlegging ervan vindt dus verdeeld over alle producten plaats.

Dat betekent natuurlijk niet dat u alle producten moet afnemen om de Managed IT-oplossing te realiseren. De Managed IT-oplossing kan worden geleverd met één samengesteld product, waarin alle vastleggingen zijn gebundeld.

Bovendien maakt u zelf uit hoever HIT moet gaan met de uitwerking. Bijvoorbeeld alleen een veranderingsprogramma en een blauwdruk voor de besturingsprocessen op richtings-niveau. Over de afzonderlijke producten kunt u meer lezen op de product-pagina.

Zie ook de servicepagina IT-governance.