Product: Bedrijfsstrategie

De bedrijfsstrategie vormt de basis voor alle andere producten. Het bepaalt de richting waarop alle verdere analyse, ontwerp en realisatie beslissingen dienen te worden onderbouwd.

Met een bedrijfsstrategie richt een organisatie zich op resultaten, die het in haar omgeving wil bereiken. Op het concurrentievoordeel dat het bedrijf wil behalen om de concurrentiepositie, die het bedrijf in haar omgeving wil innemen, te bereiken.

Aan het richten gaat een heel proces van strategievorming vooraf. Een organisatie geeft richting aan haar bedrijfsvoering door het formuleren van doelstellingen. Elke organisatie kent een einddoel, zoals het verhogen van de aandeelhouderswaarde of het realiseren van een politiek of een ideaal. Om dat te bereiken wordt een koers uitgezet van ondersteunende doelstellingen, zoals:

• Hoe verkopen we onze producten of ideeën in de omgeving (verkoopargument)?
• In welke activiteiten moeten we daartoe uitblinken (processen)?
• Welke mensen en middelen hebben we daarvoor nodig?

Deze samenhang tussen de ondersteunende en einddoelstellingen kan goed worden weergegeven met een balanced scorecard strategiekaart (strategy map). Een beproefde techniek, die door de meeste organisaties in de wereld wordt gehanteerd voor het vormgeven van hun strategieën.

Het belang van de IT voor uw bedrijfsvoering is dermate toegenomen, dat een ondersteunende IT-strategie noodzaak is geworden voor het realiseren van uw bedrijfsstrategie. HIT voorziet met oplossingen en producten in het onderbouwen van uw bedrijfs-doelstellingen met technologie-doelstellingen.

Kenmerken

Corporate waarden, missie en visie.

Strategische positie van het bedrijf in haar huidige omgeving: Externe bedreigingen en kansen in samenwerkingsverbanden en competities. Interne sterke en zwakke punten.

Strategische opties en scenario's.

Strategie: concurrentie-positie verkoop-argument (value proposition) strategische doelstellingen, successfactoren en maatstaven in balanced scorecard strategie-kaarten (strategy maps) en NKP/EFQM.

Bedrijfsplanning van strategische doelen en initiativen.

Onderbouwing in Bedrijfs-informatieplanning en IT-Bedrijfsstrategie: Vertaling van bedrijfsdoelstellingen naar IT-prioriteiten, make or buy- en centralisatie/decentralisatie-beslissingen. Adoptie van bedrijfsstrategie in IT-bedrijfsstrategie, zoals de benodigde competentie in kwaliteit en kosten, contributie en innovatie. Zie de oplossing Focussed IT en de producten Bedrijfsinformatieplan en IT-bedrijfsstrategie voor meer informatie.

Balanced scorecard strategie-kaarten

Strategische keuzen kunnen worden geïmplementeerd met behulp van balanced scorecard strategiekaarten (strategy maps), zoals geïntroduceerd door Kaplan en Norton in hun best seller 'The Strategy-focused Organization'.

Strategische hypothesen worden geformuleerd door strategische doelstellingen en hun onderlinge oorzaak en gevolg-relaties (cause and effect relations). Maatstaven worden gedefinieerd voor elke doelstelling om meetbare doelen (targets) te stellen. Strategische initiatieven worden gedefinieerd om de realisatie van deze doelen te bewerkstelligen en te ondersteunen.

Een balanced scorecard omvat meestal vier perspectieven waarin doelstellingen worden geformuleerd (zie figuur). In een strategiekaart worden elkaar ondersteunende doelstellingen onderling verbonden met oorzaak-en-gevolg-relaties (pijlen). Per doelstelling kunnen ook meer voorwaardelijke succesfactoren worden geformuleerd. Het leer & groei-perspectief omvat de aspecten cultuur, competentie en technologie en dus ook informatie technologie.

Er zijn drie verschillende strategieën of verkoopargumenten waarmee organisaties hun omgeving benaderen en waarin bedrijven zich van hun concurrenten onderscheiden:

Een strategie van grondige klantenkennis (customer intimacy).

Een strategie van toonaangevende producten (product innovation).

Een strategie van optimale bedrijfsvoering (operational excellence).

Het verschil tussen deze strategieën zit in de accenten die worden gelegd in de relatie met de klanten, de eigen uitstraling (imago) en de eigenschappen van de aangeboden producten. De onderstaande figuur geeft per strategie aan op welke factoren men zich wil onderscheiden om concurrentievoordeel te behalen en welke factoren als een algemene vereiste worden gezien:

Elke strategie kent dus een unieke mix van een aantal onderscheidende factoren en wordt daarom het verkoopargument of waardevoorstel (value proposition) van de organisatie genoemd. Financieel gezien ligt hierbij de nadruk op de volgende doelen:

Customer intimacy: behoud en uitbreiding inkomsten van bestaande klanten (verhogen klantwaarde).

Product innovation: nieuwe klanten verwerven (nieuwe producten, nieuwe markten).

Operational excellence: optimale kostenstructuur en benutting van activa (productiviteit) om te kunnen concurreren op prijs.

Intern gezien heeft de keuze tussen met name customer intimacy en operational excellence belangrijke consequenties:

Customer intimacy is gericht op de effectiviteit voor de klant. De efficiency van de klant wordt daarbij boven de eigen efficiency gesteld. Het helpen van de klant staat voorop, ook al moeten de eigen resources daar op wachten. Bijvoorbeeld Albert Heijn: een ruime selectie aan producten wordt in schappen uitgestald of op maat verpakt via toonbaken per productgroep. Zodra er een aantal wachtenden voor de kassa staan, gaat er direct een belletje om meer medewerkers bij de kassa's in te zetten.

Operational excellence is gericht op de eigen efficiency. De eigen organisatie wordt ingericht op een optimale benutting van zo weinig mogelijk resources. Ook al moet de klant wel eens wachten. De eigen efficiency wordt boven de efficiency van de klant gesteld. Bijvoorbeeld Aldi: een beperkte selectie van producten wordt in dozen op pallets de winkel ingereden. De klanten accepteren vanwege de lagere prijs een langere wachttijd voor de kassa.

Bij product innovation zijn de klantrelatie en eigen efficiency minder van belang, want de klant is bereid om een hogere prijs te betalen. Emotie speelt een grote rol in het koopgedrag. Bijvoorbeeld de luxe mode-industrie. Ook minder bemiddelde klanten, zoals jongeren, kopen liever één 'merk'-broek dan drie functioneel gelijke goedkope broeken. Trends volgen elkaar snel op en de industrie doet haar best om steeds datgene te bieden wat 'cool' is.

Het zijn verschillende paradigma's. Zowel voor de organisatie als voor de duidelijkheid over de te voeren IT-strategie is het van belang dat een duidelijke keuze wordt gemaakt voor één van de paradigma's.

Proces van strategievorming

Met een balanced scorecard strategiekaart wordt de te voeren strategie vastgelegd en geïmplementeerd. Hier gaat een proces van strategievorming aan vooraf, waarvoor een fundamentele aanpak wordt gehanteerd:

Het fundament van elke organisatie is de socialisatie van mensen bij het ontstaan en groeien van de organisatie. Uit die socialisatie is een wijze van samenwerken en houding voortgekomen, ook wel aangeduid als de 'cultuur'. Kaplan en Norton onderkennen de invloed hiervan als het werkklimaat van de organisatie. Op de langere termijn, waar we ons met strategie op richten, is de cultuur van een organisatie bepalend voor de juiste strategie en het succes ervan. Het is dan ook een fundamenteel onderdeel van het bedrijfsstrategie-product. Meer hierover onder cultuur.

Met de missie stelt de organisatie haar reden van bestaan vast. Het is een proces van identificatie dat volgt op de socialisatie. Niet alleen de eigen identiteit, maar ook het imago naar buiten volgt hieruit. In het bedrijfsstrategie-product wordt de missie daarom 'geworteld' in de cultuur van de organisatie.

De visie geeft aan hoe de organisatie haar missie wil gaan manifesteren in de toekomst, zowel intern als extern. De visie wordt daarom gevormd op basis van de missie en de externe kansen en bedreigingen en de interne sterkten en zwakten. Hiermee worden tevens de verschillende strategische opties en scenario's ontwikkeld om de visie in een strategie te vertalen.

Het vaststellen van de cultuur, missie en visie wordt bij voorkeur iteratief aangepakt, van grof naar fijn. In een eerste ronde wordt globaal beeld geschetst met een voorlopige missie en visie als resultaat. Vervolgens wordt dit beeld in een aantal vervolgstappen verfijnd totdat het voldoende aansluit op uw realiteit, zodat u duidelijke keuzes kunt doen uit de strategische opties en scenario's. Pas dan is het zinvol om een strategie uit te werken met bijvoorbeeld strategiekaarten.

Cultuur
Om de invloed van cultuur in organisaties te adresseren hanteert HIT het 5D-model van Geert Hofstede *). Elke organisatie is een samenwerkingsverband van mensen. De stichters, eigenaren, bedrijfsleiders, medewerkers, maar ook de partners, klanten en leveranciers, waarmee wordt samengewerkt. Het ontstaan en groeien van een organisatie is een proces van socialisatie, waarin gedeelde praktijken ontstaan. Bijvoorbeeld of men sterk hierarchisch of juist coöperatief men elkaar omgaat. Dit uit zich in de symbolen (logo, kleding, etc.), helden (stichters, leiders, uitblinkers) en rituelen (sociaal essentiële activiteiten, zoals tact, zelfbeheersing en doortastend optreden bij de Politie) van de organisatie. De gedeelde praktijken komen voort uit de waarden, die door de mensen worden gedeeld; de collectieve neiging om een bepaalde gang van zaken te verkiezen boven andere. Voor een belangrijk deel worden deze waarden bepaald door de samenleving, het land en het gezin van herkomst. Het bepaalt of mensen zich thuisvoelen in de organisatie, maar ook welke klanten en leveranciers zich aangetrokken voelen tot de organisatie. Deze 'zachte' kant van de organisatie heeft dus 'harde' gevolgen. Met behulp van het model van Hofstede wordt het culturele fundament van de organisatie in relatie tot de harde gevolgen in beeld gebracht.

*) gepubliceerd in o.a. 'Cultures and Organizations, Software of the Mind', Geert Hofstede, 1991.

Missie
In de missie worden de 'zachte' culturele aspecten 'harder' door het vaststellen van de identiteit en imago van de organisatie. Bijvoorbeeld 'rechtsdienaren' en 'de sterke arm' van de Politie. De identiteit en het imago bepalen de rol of functie die de organisatie in haar omgeving kan vervullen. Bijvoorbeeld 'het toezicht op de openbare orde en veiligheid en het opsporen van wetsovertreders'. In de meeste organisaties verandert de missie in de tijd niet wezenlijk. Het hebben van een duidelijke missie is echter van wezenlijk belang, omdat het op hoofdlijnen de primaire functie van de organisatie in haar omgeving aangeeft. Oftewel het soort activiteiten (toezicht houden en opsporen) en de aandachtsgebieden (openbare orde, veiligheid en wetsovertreders). De missie legt daarmee de basis voor bijvoorbeeld mogelijke product (goed of dienst/activiteit) - markt (aandachtsgebied) - combinaties. Op basis van het culturele fundament worden zo op gestructureerde wijze de identiteit en missie van de organisatie vastgesteld.

Visie, opties en scenario's
Met de visie geeft de organisatie aan wat het de komende jaren wil bereiken en waarom dat belangrijk is. Oftewel wat de ambitie is voor de komende jaren. Met het verstrijken van de tijd verandert ook de visie. De Politie heeft bijvoorbeeld anno 2003 andere ambities dan twintig jaar geleden. Een externe analyse levert daar nu het volgende beeld op:

Een grote meerderheid van de bevolking (85%) ervaart criminaliteit als een groot maatschappelijk probleem. Zeven op de tien Nederlanders vindt dat de overheid te weinig doet aan de bestrijding ervan. Een ruime meerderheid van de bevolking (63%) noemt misdaadbestrijding bij de eerste vijf uit een reeks van zestien beleidsprioriteiten. Driekwart van de burgers wenst een krachtiger bestrijding van de criminaliteit en handhaving van de openbare orde [bron: rapport van het Sociaal en Cultureel Planbureau van september 2002].

De resultaten van de interne analyse van de overheid zijn:

• In de eerste plaats is momenteel sprake van een onwenselijke versnippering van de (krachten van) betrokken instanties, mensen en middelen met als gevolg een te geringe effectiviteit in het optreden, met name in de gebieden en op de terreinen waar de problemen zich bij uitstek voordoen. De gepleegde inzet van de ene partner wordt (te) vaak als gevolg van tekorten in capaciteit of door kortsluiting met (optreden van) andere partners tenietgedaan.
• In de tweede plaats is sprake van duidelijke tekorten in de handhaving door de overheid. Zo blijven 80.000 zaken met opsporingsindicatie die de politie ter ore komen, op de plank liggen zonder dat deze een adequate justitiële reactie verkrijgen. Daarnaast is sprake van gebrek aan onder meer officieren, rechters en cellen waardoor de justitiële reactie niet of niet tijdig op de aanhouding van de dader volgt.
• In de derde plaats is sprake van een te weinig zichtbare aanwezigheid van de bij veiligheid direct betrokken overheden en andere betrokkenen – burgers, bedrijfsleven - in de publieke ruimte. Er is momenteel sprake van een op onderdelen te lang volgehouden gedoogcultuur en ‘tolerantie’ ten opzichte van criminogeen en over lastgedrag in de (semi)-publieke ruimte. Hiermee is de burger rekening gaan houden. De eerste correctie op regelovertredend gedrag betreft vaak een strafrechtelijke. Het strafrecht is hierdoor vaak niet de laatste maar de eerste schakel in de handhaving [bron: nota 'Naar een veiliger samenleving'].

De overheid heeft hierop een visie ontwikkelt die onder andere de volgende onderdelen omvat:

Het bevorderen van een veiliger samenleving door een krachtiger bestrijding van criminaliteit en overlast in de (semi)-openbare ruimte [bron: nota 'Naar een veiliger samenleving'].

Voor het bedrijfsstrategie-product kan de externe en interne analyse worden uitgevoerd met onder andere de volgende methoden en technieken. Eerst wordt een globaal beeld geschetst van de positie van de organisatie in relatie tot haar omgeving met o.a.:

• Waardesysteem (value system) van Porter, waarmee verschillende functies van de organisatie onderling en in hun samenhang (macht, afhankelijkheid, toegevoegde waarde en ontwikkelingsrichting) met de omgeving in kaart worden gebracht.
• 5-krachtenmodel van Porter, waarin de omgeving in kaart wordt gebracht aan de hand van de
  • concurrentie-intensiteit binnen de bedrijfstak
  • dreiging van nieuwe toetreders
  • dreiging van substituten
  • onderhandelingsmacht van afnemers
  • onderhandelingsmacht van leveranciers
• DEPEST-analyse van de belangrijkste invloeden uit de omgeving, demografisch, ecologisch, politiek/juridisch, economisch, sociaal-cultureel en technologisch.
• Stakeholderanalyse van de belangengroepen, hun relaties, coalities, belangen en macht en daaruit volgende prioriteiten.
• Klantenanalyse, ter classificatie en groepering van de klanten.
• Marktkarakteristieken, waarmee een globaal beeld van de omvang en dynamiek van de omgeving wordt gevormd.

Vervolgens wordt geanalyseerd waarin en hoe goed de organisatie presteert en zou kunnen presteren in relatie tot haar omgeving met o.a.:

• Concurrentenanalyse, om de eigen sterkten en zwakten te vergelijken met die van de concurrenten.
• Business Scope en Domain van Abell, waarin functies worden uitgezet ten opzichte van de eigen capaciteiten en de aandachtsgebieden, zoals klanten.
• PMC-matrix, waarmee de productgroepen of functies worden uitgezet tegen de afnemersgroepen of aandachtsgebieden (product-marktcombinaties).
• MaBa-analyse, waarin de product-marktcombinaties worden gescoord op de attractiviteit van de business en de markt.
• I2-cell-matrix, om vast te stellen hoe goed de organisatie inspeelt op de aandachtsgebieden, vooral de behoeften van klanten, in verhouding tot de concurrenten.

Van de interne organisatie en bedrijfsvoering wordt een globaal beeld geschetst met o.a.:

• Waardeketen (value chain) van Porter, waarmee het waardesysteem wordt uitgewerkt in de interne activiteiten, hun samenhang en toegevoegde waarde voor de organisatie met onderscheid tussen primaire en ondersteunende activiteiten.
• Besturingsprocessen, globale cyclische structuur van management-activiteiten in relatie tot de primaire en ondersteunende activiteiten.
• Organisatie-structuur, hierarchie en raakvlakken in organisatie.
• Proces-inrichting, globaal beeld van welke activiteiten waar in de organisatie worden uitgevoerd.
• Resource-mapping, globaal beeld van de samenhang tussen mensen en middelen, hun functies en posities in de organisatie en rollen in de processen.

Op grond van dit globale beeld worden de interne sterkten en zwakten worden geanalyseerd en in kaart gebracht met o.a.:

• Marketingmix, voor inzicht in de relatie tussen de vier P's (product, prijs, plaats en promotie) en de doelgroepen.
• Aantrekkelijkheid onderneming voor werknemers, zoals imago, beloning, ontwikkelings- en functie-mogelijkheden.
• Kerncompetenties, ter typering en scoring van de activiteiten en daarbij gebruikte kennis en vaardigheden.
• Financiële analyses (ratio, Dupont, etc.).

De externe en interne analyse wordt geordend en samengevat in een SWOT (Strengths-Weaknesses-Oppertunities-Threats)-analyse. Vervolgens worden strategische opties en scenario's ontwikkeld en gescoord met o.a.:

• Product-marktevolutiematrix van Hofer, waarmee de huidige en mogelijke product-marktcombinaties worden geëvalueerd in relatie tot hun marktsituatie en de concurrentiepositie van de organisatie.
• Typering aan de hand van de generieke strategieën van Porter, kostenleiderschap, differentiatie en focus.
• Diverse opties en toetsing, zoals mogelijke (andere of aangepaste) posities in het waardesysteem (value system) van Porter, Business Scope en Domain van Abell, etc..
• Scenarioplanning aan de hand van de mate van onzekerheid en invloed op de onderneming van de diverse omgevings- en veranderingsfactoren.
• Gevoeligheidsanalyse, voor het bepalen van mogelijke gevolgen van bedreigingen in relatie tot het vermogen van de organisatie om daarop te reageren bij de verschillende strategische opties.
• MaBa-analyse, waarin de mogelijke nieuwe product-marktcombinaties worden gescoord op de attractiviteit van de business en de markt.
• Risico-beloning (risk-reward) analyse, waarin de strategische opties worden uitgezet tegen de risico's en mogelijke opbrengsten.

Per organisatie wordt bekeken welke methoden en technieken relevant zijn voor het ontwikkelen van de visie en de opties en scenario's om die visie te vertalen naar de strategie. Door het gebruik van standaard templates en tools is elke toepassing echter snel te realiseren. De doorlooptijd wordt vooral bepaald door het verkrijgen, verzamelen en verwerken van de benodigde (organisatie-specifieke) informatie.

Strategie
De gekozen opties en scenario's worden tot slot geïntegreerd of thematisch uitgewerkt met balanced scorecard strategiekaarten. Zo u wenst al dan niet in combinatie met bijvoorbeeld EFQM/INK. Het eindresultaat is een set van meetbare doelen (targets), die u kunt uitzetten in uw organisatie. De Managed IT en Organized IT oplossingen geven hiervoor de handvaten. In het voorbeeld van de Politie zijn uiteindelijk doelen gesteld, zoals:

a) I) De korpsen dragen er gezamenlijk zorg voor dat het aantal aan het Openbaar Ministerie (OM) ter afdoening aangeboden zaken ‘met een bekende dader’ toeneemt zodat het aantal verdachten waarvan een proces-verbaal wordt aangeboden aan het OM (“rechtbankzaken”) over het jaar 2006 is gestegen met 40.000 ten opzichte van het aantal in 2002.
II) Ieder korps stelt jaarlijks een overzicht op van (jeugdige) veelplegers en/of harde-kernjongeren. Met de ketenpartners worden op basis hiervan afspraken gemaakt welk deel van de op dit overzicht voorkomende (jeugdige) veelplegers en/of hardekernjongeren jaarlijks kan worden aangepakt. Wat betreft de doorlooptijden van door deze (jeugdige) veelplegers en hardekernjongeren gepleegde misdrijven, geldt –in het perspectief van de doorlooptijden in de andere onderdelen van de keten- als uitgangspunt dat 80% van de processen-verbaal daarvan, binnen 30 dagen na het eerste verhoor van de verdachte door de politie aan het OM wordt aangeboden [bron: Landelijk Kader Nederlandse Politie 2003-2006].

Onderbouwing en realisatie van de bedrijfsstrategie
Om de strategische hypotheses te analyseren en te onderbouwen en om de strategie in de operatie te realiseren, is het het beste om dezelfde perspectieven en aspecten te hanteren in de bedrijfsarchitectuur en inrichtings-producten. Dit verbetert de analyse van business cases en het ontwerp van blauwdrukken voor de bedrijfsvoering. Betere kwaliteit in minder tijd tegen lagere kosten. Om betere strategieën en meer doeltreffende realisatie van strategieën mogelijk te maken. Lees meer in de special 'strategieën vertalen'.

De strategie-kaart vormt tevens de basis voor het bedrijfsinformatieplan. De informatieplanning dient te worden bepaald en geprioriteerd op de bedrijfsdoelstellingen en hun oorzaak en gevolg-relaties. Dit verzekert dat de bedrijfsstrategie op tijd wordt ondersteund door de benodigde IT services.