Service: IT-strategie

Bedrijven zijn nu dermate vervlochten met IT, dat IT een bepalende factor is geworden in het realiseren van bedrijfsstrategieën. Falende IT kan bedrijven de das omdoen, terwijl het benutten van de kansen die IT biedt bedrijven concurrentievoordeel kunnen opleveren.

Hoewel de meeste organisaties IT als een strategisch middel zien, hebben zij moeite om hun strategie te realiseren. In deze pagina worden de achtergronden en oplossingsrichtingen voor deze problematiek besproken.

Net als bij de ondersteunde bedrijfsstrategie, gaat het bij IT-strategie om het maken van keuzes. Een IT-strategie is echter geen gewone ondersteunende strategie. Wat maakt een IT-strategie uniek en wat zijn de valkuilen?

De realisatie van bedrijfsstrategie
Van de bedrijfsstrategieën van de Europese TOP100 van bedrijven komt echter maar 60% door in de organisatie, waarvan 40% bij management en staf [bron: CMG's eerste internationale bedrijfsvoeringsonderzoek 2000-2001’, Mantz, www.cmg.nl].

Veel organisaties kampen nu met de kater. Een lappendeken van eiland-automatisering. Teveel, niet optimaal functionerende en onvoldoende geïntegreerde applicaties.

Een onoverzichtelijk park aan technische infrastructuur. Een complexe IT, die niet in staat is om de dynamiek van de business te volgen en waarin wijzigingen steevast tot onvoorziene fouten en discontinuïteit in de business leiden. En waarvoor een dure service organisatie in stand moet worden gehouden om de (vaak herhalende) problemen op te lossen.

• Leveren bezuinigingen op de IT besparingen op voor het bedrijf of gaat dit over het geheel van het bedrijf en de IT juist meer geld kosten?
• Is productiviteitsverbetering in het bedrijf mogelijk met IT-investeringen, die minder kosten dan het bedrijf ermee bespaart?
• Welke IT-investeringen zijn rendabel in verhouding tot de extra inkomsten voor het bedrijf?

Synchronisatie

Als de IT niet in de pas loopt met het bedrijf, als IT services te laat of te vroeg worden opgeleverd, kan de continuïteit van het bedrijf gevaar lopen:

• Hoe kan met de IT-strategie worden bereikt dat de IT gelijke tred houdt met de bedrijfsvoering?

Focussed IT

Om de juiste beslissingen te kunnen nemen is een helder inzicht nodig in de relatie tussen de bedrijfsstrategie en de IT. IT moet worden betrokken in de strategievorming. HIT voorziet met de Focussed IT oplossing in het analyseren en uitwerken van een IT-strategie, die volledig invulling geeft en bijdraagt aan het realiseren van de bedrijfsstrategie. Deze oplossing is gebaseerd op doorlopend onderzoek naar de vraagstukken, waar veel bedrijven zich nu op richten. Enkele van deze vraagstukken worden hieronder behandeld:

Vraagstukken/thema's

Een IT-strategie kan op hoofdlijnen worden ontwikkeld door behandeling van de volgende vraagstukken. Om te beginnen is een strategisch kader nodig voor het uitdrukken van de toegevoegde waarde van IT voor het bedrijf:

Bedrijfsstrategie en IT-strategie Hoe kan een uitvoerbare IT-strategie worden ontwikkeld, die invulling geeft en bijdraagt aan de bedrijfsstrategie? Wat is de samenhang tussen de bedrijfsstrategie en de IT-strategie? Lees meer over het kader dat HIT hiervoor biedt op de Focussed IT-pagina.

Met dit strategische kader kan worden vastgesteld, welke toegevoegde waarde nodig is voor het uitvoeren van de bedrijfsstrategie:

Competentie van IT en IT-organisatie Welke beschikbaarheid, betrouwbaarheid en performance (kwaliteit) en kosten zijn acceptabel voor het bedrijf? Hoe productief moet de IT zelf zijn?

Bijdrage van IT aan de bedrijfsvoering Welke bijdrage moet IT leveren aan het bedrijf in haar realisatie van de bedrijfsstrategie? Kan bijvoorbeeld de productiviteit van het bedrijf worden verbeterd met IT?

Realisatie van de bedrijfsstrategie met IT Dient IT ook een middel te zijn om de bedrijfsstrategie te realiseren? Kan bijvoorbeeld de omzet worden verhoogd met IT?

Hieronder volgt een behandeling van elk van deze vragen met conclusies en aanbevelingen ten aanzien van het vormen van de IT-strategie. Wij schetsen hier een algemeen beeld, waarvan wij hopen dat u er op onderdelen uw voordeel mee kunt doen. Kijk voor het analyseren en uitwerken van een, al dan niet gedifferentieerde, IT-strategie voor uw specifieke situatie en organisatie naar de Focussed IT-oplossing.

Competentie van IT en IT-organisatie

De competentie van een IT-afdeling of IT-dienstverlener is eigenlijk een IT-interne aangelegenheid, waar de ondersteunde organisatie niet mee lastig wil worden gevallen. Voor de business telt alleen de beschikbaarheid, betrouwbaarheid, performance en de kosten van IT. Hoe de IT-afdeling dat intern organiseert is haar zaak. Vanzelfsprekend vanuit de bedrijfsoptiek. De praktijk is helaas anders. En zowel business als IT zijn hieraan debet. Het vergt dan ook een gezamenlijke inspanning om verbeteringen te realiseren. De business heeft enig inzicht nodig om op de juiste zaken te sturen. Een analyse met conclusies en aanbevelingen:

In de voorgaande jaren is veel geïnvesteerd in de kwaliteit van de IT-dienstverlening:

Performance-verbeteringen zijn bereikt door investeringen in krachtiger clients en servers en grotere bandbreedte voor het netwerkverkeer.

IT-organisaties hebben massaal geïnvesteerd in het adopteren van de IT Infrastructure Library (ITIL). Resultaten zijn met name bereikt in de bereikbaarheid van de IT-organisatie en de beschikbaarheid van de IT, omdat incidenten sneller worden verholpen.

Veel winst valt nog echter te behalen in het voorkomen van incidenten. Met name door het beter beheersen van wijzigingen. De meeste fouten en daaruit volgende incidenten ontstaan bij het doorvoeren van wijzigingen. Het meeste werk van IT-service organisaties zit in het verhelpen van deze incidenten en fouten. De hoofdoorzaak is de omvang en complexiteit van de IT:

De variëteit aan applicaties en technische infrastructuur is groot door het samenvoegen van IT-parken vanuit de decentralisaties, overnames, fusies en privatisering in de jaren negentig.

Veel applicaties zijn ontwikkeld met sterk variërende en verouderde methoden, technieken en bedrijfsinformatiemodellen en sluiten daardoor onvoldoende aan op elkaar en op de huidige realiteit.

Per applicatie is vaak specifieke technische infrastructuur van middleware, databases en servers ingericht.

Met de volgende gevolgen:

Applicaties zijn niet of onvoldoende geïntegreerd in de opslag en uitwisseling van gegevens, maar hooguit gekoppeld via storingsgevoelige en rigide interfaces.

Er zijn teveel applicaties en technische infrastructuur, met vaak overlappende functies.

Voor haar werking maakt elke applicatie gebruik van een hele keten van eveneens onderling afhankelijke clients, servers, databases, middleware en netwerken. Er bestaan dus enorm veel afhankelijkheden tussen enorm veel componenten.

Op deze vraagstukken wordt nader ingegaan met de services 'applicatie portfolio' en 'IT-integratie'.

In het relatief rustiger vaarwater van de voorgaande jaren was dit allemaal nog niet zo'n probleem voor de bedrijfsvoering. Organisaties zijn nu echter gedwongen om te anticiperen op de grotere dynamiek en de veranderde economische omstandigheden. De bedrijfsvoering moet vaker en drastischer worden aangepast. Applicaties en technische infrastructuur moeten daarin volgen. De druk om vaker en sneller wijzigingen door te voeren is enorm toegenomen, terwijl de IT-afdelingen moeten afslanken om hun kosten te verlagen.

Hierop zijn IT-organisaties niet of onvoldoende ingesteld:

Zoveel applicaties en technische infrastructuur als er zijn, zoveel personeel is er om deze te ontwikkelen, onderhouden, exploiteren en ondersteunen. Binnen IT-organisaties is wel vaak duidelijk wie bevoegd is op welke applicatie of technische infrastructuur. Het afstemmen en aansluiten van de verantwoordelijkheden is echter net zo complex als de vele technische afhankelijkheden.

IT-organisaties zijn ook complex in zichzelf:

Een IT-organisatie bestaat uit meerdere afdelingen, zoals ontwikkeling, integratie (assemblage), verhuur en exploitatie, die verschillende soorten operaties en logistiek uitvoeren. Daar bovenop komt dan nog de service organisatie die over het geheel ondersteuning moet verlenen. In feite zijn het meerdere bedrijven ineen en daarmee veelal complexer dan de ondersteunde business.

Daarbij verschillen ook de werkwijzen. Traditioneel werken ontwikkeling en integratie projectmatig, terwijl de rest procesmatig werkt. Over ontwikkeling en integratie enerzijds en de volgende dienstverlening anderzijds worden in de meeste organisaties nog verschillende afspraken gemaakt. Eens ontwikkeling is altijd beheer. Het consistent krijgen van de gevolgen van ontwikkeling voor beheer vergt enorm veel coördinatie en informatie en veel zaken komen pas boven water als de projectorganisatie voor ontwikkeling al decharge is verleend. Met name in de overgang van ontwikkeling naar de volgende dienstverlening gaat hierdoor, ondanks alle inspanningen, enorm veel mis.

Op deze organisatievraagstukken wordt nader ingegaan met de services 'IT-governance' en 'IT-kosten, kwaliteit & organisatie'.

Door de complexiteit van techniek en organisatie worden veel negatieve gevolgen van wijzigingen niet voorzien. De IT-organisatie bijt zichzelf in de staart. Aangedreven door de business moet er meer en vaker worden gewijzigd, met als gevolg meer fouten en incidenten, die weer moeten worden verholpen. Het heeft dus ook geen zin om nog meer te investeren in de IT-service organisatie. Hooguit kan het nodig zijn om tijdelijk meer capaciteit in te huren om het schip varende te houden. Hiermee is echter alleen de beschikbaarheid van de IT gediend.

De algemene conclusies ten aanzien van de competentie van de IT en de IT-organisatie zijn:

Beschikbaarheid is voldoende, doch bij de gratie van een omvangrijke service-organisatie.

Performance is voldoende.

Betrouwbaarheid is laag en neemt verder af met de toename van het aantal wijzigingen.

Kosten zijn te hoog, met name de Arbeidskosten voor het verhelpen van incidenten Coördinatie- en informatiekosten in de keten van ontwikkeling naar exploitatie Licentiekosten van applicaties (teveel applicaties) Onderhouds- en vervangingskosten van de technische infrastructuur

Onze aanbeveling is om ter realisatie van de IT-competentie doelstellingen de volgende strategische initiatieven te nemen:

Opschoning van het applicatie-portfolio.

IT-integratie.

Ketenintegratie van de IT-organisatie.

Onze services 'Applicatie-portfolio', 'IT-integratie', 'IT-governance' en 'IT-kosten, kwaliteit & organisatie' gaan nader in op de uitwerking en realisatie van deze doelstellingen en de daarbij geboden oplossingen.

Bijdrage van IT aan de bedrijfsvoering

Hier gaan we in op het bijdragen en daarin behalen van concurrentievoordeel met IT. Traditionele maatstaven voor doelstellingen aan de IT zijn:

Gerealiseerde informatiebehoefte (functionaliteit, functiepunten, etc.)

Doorlooptijd (time-to-market) van IT-ontwikkeling en onderhoud

Levertijd van operationele IT-leveringen

Dat klinkt eenvoudig, maar dat is het natuurlijk niet. Het is met name lastig om aan functionaliteit en time-to-market realistische en voor het bedrijf zinvolle doelen (targets) te verbinden. De doorlooptijd van ontwikkeling en de resulterende functionaliteit is afhankelijk van de samenwerking tussen het bedrijf en de IT-ontwikkelaar. Nieuwe IT resulteert tevens in een nieuwe of aangepaste bedrijfsvoering. Een IT-ontwikkelaar ziet echter alleen dat deel van de bedrijfsvoering, waarvoor een applicatie moet worden ontwikkeld of pakketsoftware moet worden geconfigureerd. Een IT-ontwikkelaar heeft ook geen bevoegdheid over de bedrijfsvoering. Die ligt bij het bedrijf zelf.

Alleen binnen het bedrijf is ook het geheel van de bedrijfsvoering te overzien. Bovendien moet het bedrijf dat overzicht en inzicht behouden, nadat een ontwikkelproject is afgelopen. Geen enkele bedrijfsstrategie kan nog worden gerealiseerd zonder IT. Maar IT kan hierin slechts ondersteuning bieden. Er bestaan geen panklare IT-oplossingen. De kern van elke IT-oplossing ligt in de bedrijfsvoering.

Ook ten aanzien van de bijdrage van IT aan de bedrijfsvoering is het verkoopargument van het bedrijf bepalend. Bij elk verkoopargument hoort namelijk een andere groep van bedrijfsprocessen, waarin het bedrijf moet uitblinken:

Customer intimacy: klanten management processen, zoals het bedienen en ondersteunen van klanten.

Product innovation: innovatie processen, zoals mode-ontwerp.

Operational excellence: operationele processen, zoals fabricage, assemblage, logistiek en exploitatie.

De onderstaande meer gedetailleerde bedrijfsstrategiekaart toont deze samenhang tussen het verkoopargument met de daarin onderscheidende factoren en de gerelateerde bedrijfsprocessen:

De IT moet hierop worden afgestemd. Ter ondersteuning van klanten management processen zijn toepassingen zoals CRM van belang. Voor innovatie processen reseach en ontwerp-tools. Voor operationele processen ERP en toepassingen voor workflow en supply chain management. Het verkoop-argument van de organisatie bepaald zo bij welk soort informatie technologie de hoogste prioriteit moet worden gelegd. Of met andere woorden: met welke IT concurrentievoordeel wordt behaald.

De uitgangspunten voor een IT-strategie, gericht op het bijdragen aan de bedrijfsvoering zijn:

Concurrentievoordeel behalen met een optimale IT-ondersteuning van de processen, waarin u wilt uitblinken om uw verkoopargument waar te maken.

Voldoende IT-ondersteuning genieten voor de overige processen, zodat deze geen nadeel kunnen gaan vormen voor de concurrentiepositie van het bedrijf.

Met deze uitgangspunten zijn IT-doelstellingen te formuleren die zowel het bedrijf als de IT-organisatie aanspreken en die o.a. met de bovengenoemde traditionele maatstaven zijn te concretiseren. Per groep van bedrijfsprocessen is met name concurrentievoordeel te behalen in:

klanten management processen: het hergebruik van oplossingen voor soortgelijke klanten

innovatie processen: het identificeren en ontwikkelen van nieuwe bronnen van inkomsten

alle processen, maar met name de operationele *): productiviteitsverbetering door een betere benutting van de activa en het terugdringen van de coördinatiekosten

*) Het verbeteren van de productiviteit is gericht op het verbeteren van de efficiency van het bedrijf. Het doel is het minimaliseren van dure resources. Zoals we al eerder hebben aangegeven, is dat niet het doel van customer intimacy en product innovation. Toch is ook de effectiviteit van klanten management en innovatie processen gebaat bij met name het terugdringen van de coördinatiekosten.

Enkele van deze doelstellingen zijn hieronder nader uitgewerkt:

Hergebruik van oplossingen voor soortgelijke klanten

De klanten management processen zijn met name gericht op het binden en verhogen van de winstgevendheid van klanten. Dit wordt bereikt door het meedenken met de klanten over hun specifieke vraagstukken en daarvoor bieden van oplossingen. In klanten management processen staan dus niet de producten, maar de daarmee mogelijke oplossingen centraal. Daarin is behoefte aan informatie over de klanten, maar nog meer over hun vraagstukken en de daarbij mogelijke oplossingen.

Veel CRM-pakketten voorzien echter vooral in informatie over de klanten zelf. Veel CRM-investeringen zijn ook buy-besluiten: het bedrijfsproces wordt afgestemd op het pakket. Als klanten worden benaderd om die informatie te vergaren, kan dit juist averechts werken. Klanten zijn meestal wel bereid om tijd te spenderen aan het bespreken van hun vraagstukken, maar niet aan het geven van sec informatie over zichzelf.

Er is dus concurrentievoordeel te behalen met IT, die voorziet in informatie over soortgelijke vraagstukken en de daarbij mogelijke oplossingen en producten. Het doel is hergebruik van reeds ontwikkelde oplossingen voor soortgelijke vraagstukken. Klanten zijn dan sneller te voorzien van oplossingen, die niet opnieuw ontwikkeld maar hooguit aangepast moeten worden. Dat is efficient voor de klant, maar ook efficient voor de eigen activiteiten in het ontwikkelen van oplossingen.

Betere benutting van de activa

Het vervangen en optimaliseren van de inzet van mensen en middelen door IT blijft bijdragen aan het beter benutten van de activa en daarmee aan de productiviteit. Er is onderscheid te maken tussen:

automatisering: de inzet van IT voor het vervangen van mensen in met name informatie-intensieve taken. de integratie van IT in duurzame productiemiddelen, zoals robots in de fabricage van auto's, voor het vervangen van mensen in het instellen en bedienen.

informatisering: IT als hulpmiddel voor het optimaliseren van de inzet van mensen en middelen. Het verbeteren van de bezettingsgraad. Een substantieel deel van enterprise resource (het woord zegt het al) planning (ERP).

De technologie is echter voor iedereen te koop. Investeringen kunnen dus hooguit concurrentievoordeel opleveren ten opzichte van bedrijven met lagere loonkosten. Het rendement van dergelijke investeringen is snel met een (IT-)business case aan te tonen.

Het terugdringen van de arbeids, informatie en coördinatiekosten

Als hulpmiddel bij het verrichten van de arbeid, draagt IT bij aan het verlagen van de arbeidskosten.

Veel organisaties kampen echter met een taakgerichte automatisering, de zg. eiland-automatisering (zie de inleidende tekst bovenaan deze pagina). Dit hindert het terugdringen van de informatie- en coördinatiekosten, en hier ligt ook de grootste uitdaging voor het verbeteren van de productiviteit met IT:

Het naast elkaar moeten gebruiken van verschillende niet-geïntegreerde applicaties vergroot de informatiekosten. De tijd die nodig is om informatie op te nemen uit applicatie A en na verwerking in te voeren in applicatie B of anderzins door te geven. De informatiekosten zijn terug te dringen door opschoning van het applicatie-portfolio en integratie van de informatiestromen (IT-integratie).

Hoog op de agenda van bedrijven staan de coördinatiekosten. En terecht, want de tijd die nodig is voor het analyseren, afstemmen en organiseren van afwijkingen ten opzichte van de reguliere procesgang, neemt hand over hand toe. Belangrijke oorzaken en gevolgen zijn:

Het aantal afwijkingen neemt toe, omdat organisaties steeds sneller moeten kunnen inspelen op veranderingen in de klantvraag, het aanbod van leveranciers, de regelgeving van overheden, maatschappelijke veranderingen en de positie van concurrenten. Gevolg: de coördinatiekosten nemen toe en er is steeds minder tijd om te coördineren.

De meeste organisaties zijn nog ingesteld op stabiele procesgangen zonder veel afwijkingen. Afwijkingen in de procesgang worden niet verwerkt in de standaardisatie van processen. Binnen de procedures en werkinstructies is geen ruimte voor alternatieve procesgangen. Niet zelden wordt hierin nog de IDEF0-techniek gebruikt, die in de tweede wereldoorlog is ontwikkeld om massaal vliegtuigen, tanks en schepen van één type te produceren. Complexe hierarchisch opgedeelde proces-modellen van processen, sub-processen en sub-sub-processen verbonden door een onoverzichtelijk woud van pijlen. Prima voor processen die nooit veranderen, maar natuurlijk veel te rigide voor organisaties anno nu. Gevolg: de coördinatiekosten van soortgelijke gevallen worden bij herhaling gemaakt. Er wordt geen leergeld getrokken. Successen zijn niet herbruikbaar als best practices elders in het bedrijf.

Het is niet altijd duidelijk binnen welke grenzen afwijkingen geoorloofd zijn. Daardoor kunnen toezeggingen worden gedaan, zonder deze bij de overige verantwoordelijken te onderbouwen. Bijvoorbeeld: een servicedesk, die niet op de hoogte is van een wijziging in een product, waarop zij ondersteuning verlenen. Gevolg: pas in de uitvoering wordt men geconfronteerd met onvoorziene afwijkingen, waaraan de organisatie al door anderen is gecommitteerd. De coördinatie moet nog beginnen, terwijl de uitvoering al in volle gang is.

Onvoldoende coördinatie veroorzaakt fouten en stagnatie in de procesgang, hetgeen tot nog meer kosten en omzetverlies kan leiden. Als medewerkers worden overvallen door afwijkingen in hun reguliere werk, kan de tijd te kort zijn om hun werk nog op tijd te reorganiseren en af te stemmen. Organisaties die reactief coördineren lopen grote risico's, omdat ze afhankelijk zijn van het improvisatie-vermogen en de onderlinge verhoudingen van hun individuele medewerkers en de beschikbare tijd. Als het misgaat nemen de frustraties en de risico's verder toe. In de operatie ontbreken vaak ook de tijd en de middelen om aanpassingen van de procesgang op afwijkingen te formaliseren. De standaardisatie en optimalisatie van processen belandt dan in het informele circuit van de officieuze organisatie. En daarmee zijn we dan terug bij af. Met name voor de grotere organisaties is dit een doem-scenario.

Het is dus zaak om pro-actief te coördineren om verrassingen in de operatie zoveel mogelijk te voorkomen. De processen moeten worden ingericht en door IT ondersteund op het omgaan met veranderingen. De Focussed IT-oplossing gaat hier nader op in.

De algemene conclusie is dat het behalen van concurrentievoordeel en het voorkomen van concurrentienadeel met de IT-bijdrage afhankelijk is van de volgende succesfactoren:

De verantwoordelijkheid die het bedrijf neemt voor het inrichten en aanpassen van haar bedrijfsvoering. De bevoegdheid voor het aanpassen van de bedrijfsvoering ligt bij het bedrijf en niet bij de IT-organisatie.

Het overzicht en inzicht in de bedrijfsvoering dat het bedrijf zelf heeft. Er bestaan geen panklare IT-oplossingen. De kern van elke IT-oplossing ligt in de bedrijfsvoering

De competentie en de inzet van de IT-organisatie om de bedrijfsvoering en haar vraagstukken te doorzien en hiervoor tijdig IT-oplossingen te ontwikkelen en aan te reiken (time-to-market).

Het tijdig kunnen implementeren, ter beschikking stellen en ondersteunen van IT-oplossingen (time-to-deliver). De IT-complexiteit en de afstemming en coördinatie tussen de verschillende verantwoordelijkheden in de IT-organisatie zijn hiervoor bepalend.

Onze aanbeveling is om ter realisatie van de IT-bijdrage doelstellingen de volgende strategische initiatieven te nemen. De volgende initiatieven zijn van belang voor zowel de IT-competentie, als de IT-bijdrage doelstellingen:

Opschoning van het applicatie-portfolio.

IT-integratie.

Ketenintegratie van de IT-organisatie.

De services 'Applicatie-portfolio', 'IT-integratie', 'IT-governance' en 'IT-kosten, kwaliteit & organisatie' gaan nader in op de uitwerking en realisatie van deze doelstellingen en de daarbij geboden oplossingen.

Daarnaast zijn specifiek voor de IT-bijdrage de volgende initiatieven van belang:

Het ontwikkelen van een bedrijfsarchitectuur die overzicht en inzicht in de bedrijfsvoering verschaft en zowel de vorming als realisatie (blauwdruk) van de bedrijfsstrategie mogelijk maakt.

Het ontwikkelen van een informatieplan om de informatievoorziening af te stemmen en te prioriteren op de bedrijfsstrategie.

Het ontwikkelen van een informatiearchitectuur om de bedrijfsarchitectuur en het informatieplan te concretiseren in de informatievoorziening.

Onze services 'IT-bijdrage', 'Applicatie-portfolio' en 'IT-integratie' gaan nader in op de uitwerking en realisatie van deze initiatieven en de daarbij geboden oplossingen.

Realisatie van de bedrijfsstrategie met IT

Voor de realisatie van de bedrijfsstrategie met IT kijken we naar het klantperspectief van de bedrijfsstategie. Hoe kunnen we met IT het verkoopargument realiseren? Door de onderscheidende factoren met IT in te vullen. Door IT in te zetten op het raakvlak met de klanten van het bedrijf.

In de bijdrage van IT aan de bedrijfsvoering maakt alleen het eigen bedrijf gebruik van de IT. In de realisatie van de bedrijfsstrategie met IT maken ook de klanten van het bedrijf gebruik van de IT. En niet alleen van de geboden IT-producten, maar ook van de daarop geboden ondersteunende IT-diensten. Een combinatie van IT-producten en diensten met een duidelijke betekenis voor de klant (bedrijf en klanten van het bedrijf) is een IT-service. Per verkoopargument zijn de volgende groepen van IT-doelstellingen te onderscheiden:

customer intimacy: het binden en verhogen van de winstgevendheid van klanten Het vervangen van bestaande bedrijfsdiensten op producten (van klanten management processen) door IT-services.

product innovation: het aanboren van nieuwe bronnen van inkomsten Het verlengen van het eigen businessmodel door het insourcen van klantprocessen met IT-services, waarvoor voorheen nog geen bedrijfsdiensten bestonden.

operational excellence: het verlagen van de kosten Het intern en extern koppelen van operationele en logistieke ketens met IT-services.

In het realiseren van de bedrijfsstrategie met IT zijn de IT-doelstellingen dus gelijk aan de bedrijfsdoelstellingen. Het verschil zit in de realisatie van de doelstellingen. Bedrijfsdiensten, die voorheen door de bedrijfsprocessen werden gerealiseerd of nog niet bestonden, worden door IT-services uitgevoerd. Dit is de concrete invulling van de 'nieuwe economie', zoals die in de jaren negentig is beloofd. Enkele voorbeelden van mogelijke IT-services zijn:

customer intimacy

Klantrelatie: het analyseren van vraagstukken en vinden van oplossingen.

Klantoplossingen: het analyseren en optimaliseren van het energieverbruik en de selectie daarbij van het juiste energieproduct. Of het samenstellen van een keuken uit afzonderlijke componenten.

product innovation

Functionaliteit en tijd: het verzorgen van het voorraadbeheer, de boekhouding en het personeelsmanagement van klanten.

operational excellence

Tijd en prijs: het afstemmen van de logistiek en inkoop op de klantvraag en het daarbij minimaliseren van de eigen voorraden.

Alle eerder genoemde conclusies en aanbevelingen gelden ook voor het realiseren van de bedrijfsstrategie met IT. Alleen de scope is ruimer.

Voor de IT-organisatie komt er een doelstelling bij. Ze moet in staat zijn om IT-services te ontwikkelen, waarvoor nog geen bedrijfsdiensten worden geboden. Al dan niet met inzet van nieuwe informatie technologie. Ook op gedane investeringen kan vaak een hoger rendement worden behaald.

De informatieplanning, bedrijfs- en informatiearchitectuur moet worden uitgebreid tot de positie van het bedrijf in de omgeving. Om antwoorden te geven over de rol die het bedrijf speelt en zou kunnen spelen in het marktsysteem.

Conclusies ten aanzien van strategievorming

Het realiseren van de bedrijfsstrategie is afhankelijk van een goed afgestemde en haalbare IT-strategie.

De kwaliteit van een strategie zit in het maken van keuzes en de hypotheses van samenhangende doelstellingen. De uitvoerbaarheid zit in de keuze van de juiste en haalbare initiatieven en het vermogen en de discipline om die door te voeren. Strategische initiatieven zijn akties om doelstellingen te realiseren en hypotheses te toetsen. In de tijd kunnen verschillende strategische initiatieven elkaar opvolgen om dezelfde doelstellingen verder te realiseren. Bijvoorbeeld: het opschonen van het applicatie-portfolio en IT-integratie zijn strategische initiatieven, die bijdragen aan het realiseren van een keten van doelstellingen, van de betrouwbaarheid en kosten van IT tot de coördinatiekosten en omzet van het bedrijf.

Het vermogen om strategische initiatieven door te voeren en daarmee de haalbaarheid van de bedrijfs- en IT-strategie is afhankelijk van de volwassenheid van zowel het bedrijf als de IT-organisatie.

Het afstemmen van de IT-strategie is niet het zelfde als het afspiegelen (kopiëren) van de bedrijfsstrategie. Het gaat om aansluitende doch verschillende keuzen.

Voor de IT kan een ander verkoopargument nodig zijn dan voor het ondersteunde bedrijf. De mate waarin met IT ondersteuning of invulling moet worden gegeven aan de bedrijfsstrategie, bepaalt het verkoopargument van de IT-strategie. Operational excellence in het bedrijf kan worden gerealiseerd door IT-product innovation.

Overzicht en inzicht in de bedrijfsvoering en IT zijn voorwaarde voor succesvolle strategievorming. De kern van elke IT-oplossing ligt echter in de bedrijfsvoering.

Dat overzicht en inzicht moet kunnen worden aangepast en uitgewerkt om een strategie door te voeren in de organisatie.

Samenvatting conclusies ten aanzien van de strategie

Beschikbaarheid is voldoende, doch bij de gratie van een omvangrijke service-organisatie.

Performance is voldoende.

Betrouwbaarheid is laag en neemt verder af met de toename van het aantal wijzigingen.

Kosten zijn te hoog, met name de Arbeidskosten voor het verhelpen van incidenten Coördinatie- en informatiekosten in de keten van ontwikkeling naar exploitatie Licentiekosten van applicaties (teveel applicaties) Onderhouds- en vervangingskosten van de technische infrastructuur

De volgende succesfactoren zijn van belang voor het bijdragen aan de bedrijfsvoering:

De verantwoordelijkheid die het bedrijf neemt voor het inrichten en aanpassen van haar bedrijfsvoering. De bevoegdheid voor het aanpassen van de bedrijfsvoering ligt bij het bedrijf en niet bij de IT-organisatie.

Het overzicht en inzicht in de bedrijfsvoering dat het bedrijf zelf heeft. Er bestaan geen panklare IT-oplossingen. De kern van elke IT-oplossing ligt in de bedrijfsvoering

De competentie en de inzet van de IT-organisatie om de bedrijfsvoering en haar vraagstukken te doorzien en hiervoor tijdig IT-oplossingen te ontwikkelen en aan te reiken (time-to-market).

Het tijdig kunnen implementeren, ter beschikking stellen en ondersteunen van IT-oplossingen (time-to-deliver). De IT-complexiteit en de afstemming en coördinatie tussen de verschillende verantwoordelijkheden in de IT-organisatie zijn hiervoor bepalend.

en daarbij de volgende succesfactor voor het kunnen realiseren van de bedrijfsstrategie:

De IT-organisatie moet in staat zijn om IT-services te ontwikkelen, waarvoor nog geen bedrijfsdiensten worden geboden. Al dan niet met inzet van nieuwe informatie technologie. Veel bestaande informatie technologie is nooit ten volle benut. Op veel gedane investeringen kan een hoger rendement worden behaald.

Samenvatting aanbevelingen

Onze aanbeveling is om ter realisatie van de IT-competentie doelstellingen de volgende strategische initiatieven te nemen:

Opschoning van het applicatie-portfolio.

IT-integratie.

Ketenintegratie van de IT-organisatie.

Het ontwikkelen van een bedrijfsarchitectuur die overzicht en inzicht in de bedrijfsvoering verschaft en zowel de vorming als realisatie (blauwdruk) van de bedrijfsstrategie mogelijk maakt.

Het ontwikkelen van een informatieplan om de informatievoorziening af te stemmen en te prioriteren op de bedrijfsstrategie.

Het ontwikkelen van een informatiearchitectuur om de bedrijfsarchitectuur en het informatieplan te concretiseren in de informatievoorziening.

Voor het kunnen realiseren van de bedrijfsstrategie met IT moet de scope van de bedrijfs- en informatiearchitectuur en het informatieplan worden uitgebreid tot de positie van het bedrijf in het marktsysteem.

Met de andere services en oplossingen wordt dieper ingegaan op deze aanbevelingen:

Oplossing: Focussed IT

Vraagstukken, zoals hierboven beschreven, spelen wellicht ook in uw organisatie. Focussed IT is een oplossing om deze vraagstukken in uw organisatie te adresseren in een op uw bedrijfsstrategie afgestemde IT-strategie.

meer>>