Special: Service Based Costing™

Wilt u de netto totale kosten (TCO) van een bedrijfsapplicatie weten of overweegt u het uitbesteden van de gehele netwerk service? Dan moet u alle onderliggende producten, activiteiten en resources kennen en hoe hun kosten kunnen worden verbijzonderd naar de service. Moeilijk om deze complexiteit te vatten? Niet met Service Based Costing (SBC).

SBC is een ingrijpende innovatie ten opzichte van bestaande methoden, zoals kostenplaatsen en Activity Based Costing (ABC). SBC omvat zowel het bedrijfskundige fundament als de methoden om kosten te verantwoorden en beheersen tot het nieveau van services. SBC biedt nieuwe methoden voor budgettering, accounting, doorbelasting, strategische en tactische management accounting & control. Door de combinatie van bedrijfskundige, bedrijfseconomische en IT methoden en technieken is het één model, dat kan worden gebruikt voor zowel IT als niet-IT organisaties en afdelingen. SBC stelt het topmanagement in staat om hun bedrijfs-voering direct vanaf het niveau van de corporate missie aan te passen, te verbeteren en in- en uit te besteden.

Het bedrijfskundige fundament wordt gelegd in zeven eenvoudige stappen:

• Stap 1: de indeling van de activiteiten in afzonderlijke waardeketens
• Stap 2: de functie van de organisatie-eenheden t.a.v. de activiteiten
  • Organisatie-eenheden
  • Relaties tussen organisatie-eenheden en activiteiten
    
• Stap 3: de productiemiddelen en producten per waardeketen
  • Productiemiddelen en producten (sources) per organisatie
  • Relatie tussen grondstoffen en sources
• Stap 4: de uitwerking van elke waardeketen in voortbrengingsprocessen
  • Opbouw waardesysteem-waardeactiviteiten-processen-business processen
  • Uitgewerkte relaties tussen organisatie-eenheden en activiteiten
  • Uitgewerkte relaties tussen duurzame productiemiddelen en personeel en activiteiten via organisatierollen-procesrollen-business processen
• Stap 5: benoemen van IT services
• Stap 6: beschrijven use cases per IT product (goed), uit bijvoorbeeld systeemfuncties, transacties, e.d.
• Stap 7: beschrijven van business use cases op de input en output van business processen

Dan bent u klaar voor alle SBC cost accounting en management accounting methoden met grote eenvoud en nauwkeurigheid om de kosten te beheersen en te reduceren en de opbrengsten te vergroten.

Stap 1: de indeling van de activiteiten in afzonderlijke waardeketens

In de eerste stap is wordt de complexiteit van de organisatie gereduceerd tot een waardesysteem van afzonderlijke waardeketens, waarin de organisatie kan worden onverdeeld.

Elke waardeketen kan worden beschouwd als een subsysteem van het bedrijf met andere primaire activiteiten dan de andere subsystemen. Bijvoorbeeld: de operations van een ontwikkelaar produceert specificaties en instructies, terwijl de fabrikant deze gebruikt om goederen te produceren. Elk subsysteem van het bedrijf heeft haar eigen specifieke waarde-keten.

In stap 4 worden deze waardeketens verder gedecomponeerd naar de verschillende processen die uniek zijn voor elk type bedrijf.

In de volgende stap bepalen de subsystemen van het bedrijf en hun onderlinge relates de context voor de organisatie structuur van het bedrijf.

Stap 2: de functie van de organisatie-eenheden t.a.v. de activiteiten

Zoals de tabel rechts illustreert, kunnen complexe organisaties en marktsystemen bestaan uit veel organisatie typen of typologiën.

De onderlinge relaties binnen het waardesysteem van de vorige stap bepalen de context voor de organisatie structuur. En daarmee bedoelen we geen organigram, welke alleen maar nuttig is voor het tonen van hierarchische relaties. Waar we hier in zijn geïnteresseerd is hoe de organisatie functioneert als een systeem. Wat we hier dus analyseren en ontwerpen zijn de raakvlakken tussen organisatie onderdelen, waarover zij samenwerken. En daarbij natuurlijk de hoofd-activiteiten die zij uitvoeren in het waardesysteem.

Stap 3: de productiemiddelen en producten per waardeketen

Step 4: de uitwerking van elke waardeketen in voortbrengingsprocessen

Gewoonlijk worden processen gedecomponeerd naar sub-processen, die op hun beurt weer verder worden gedetailleerd in sub-sub-processen, etc.. Dat is niet aan te bevelen, omdat deze benadering alleen maar leidt tot toenemende complexiteit, terwijl het doel van modelleren juist het reduceren van complexiteit zou moeten zijn.

In plaats daarvan kunnen de waarde-activiteiten van elk subsysteem in proces-patronen en modulen worden gedecomponeerd. De werkelijke bedrijfsprocessen (typische end-to-end werkstromen) worden samengesteld uit deze modulen. Op deze wijze kunnen processen bedrijfsbreed worden gestandaardiseerd en zijn de successen in een subsysteem eenvoudig over te zetten naar andere door alleen dat deel van hun bedrijfsprocessen te vervangen. Dit is waar over wordt gesproken in level 5 van elk volwassenheids-model (!).

Organisatie en proces-rollen verbinden door deze structuur heen het personeel en de duurzame productiemiddelen met de activiteiten, die ze uitvoeren.

Rechts ziet u een voorbeeld van een IT bedrijfsproces voor het bestellen en leveren van CI's aan de klant. Het illustreert de combinatie van ITIL en logistieke procesmodulen.

Zie het verschil met de complexe proces stroomdiagrammen, die u wellicht gewend bent.

Op deze wijze biedt SBC het bedrijfskundige fundament voor cost accounting en management accounting & control op services:

SBC-budgettering
Budgetten zijn per kostenplaats op basis van voorgecalculeerde tarieven vastgestelde toegestane kosten per periode. Eerst een begroting gemaakt vanuit de prognose van het aantal afnemers per service. Met behulp van drivers en normatieve productiekentallen wordt hierop de benodigde capaciteit en kosten aan use cases en business use cases, sources, activiteiten en tot slot productiemiddelen vastgesteld. De kosten worden gegroepeerd op die kostenplaatsen, waar men de begroting de functie van taakstelling geeft. Traditioneel de organisatie-eenheden, maar men kan ook budgetteren op processen en sources of services. De kostenplaatsen zijn te typeren met de volgende verantwoordelijkheidscentra:

• Kostencentrum (cost centre): organisatie-eenheid die verantwoordelijk is voor de kosten, zonder invloed op de opbrengsten en investeringen, b.v.
  • Productie-afdelingen
• Opbrengstencentrum: organisatie-eenheid die verantwoordelijk is voor de gegenereerde opbrengsten, maar niet voor de productie en inkoopkosten en de investeringskosten.
  • Warenhuis-afdeling
  • Regionaal verkoopkantoor
  • Winkel van keten
• Winstcentrum (profit centre): organisatie-eenheid die verantwoordelijk is voor zowel de kosten als de opbrengsten van de producten (goederen en/of diensten) die ze leveren, maar niet voor de investeringen; in dit laatste zit het onderscheid met een zelfstandige onderneming.
  • Winkel, bevoegd voor verkoopprijsbepaling, assortimentsbeslissing, inkoop en reclame.
• Investeringscentra = organisatie-eenheid met invloed in opbrengsten, kosten en investeringen.
  • Onafhankelijke organisatie.

Services worden boekhoudkundig gezien als winstcentrum (profit-centres). IT (meer branche-gezien) wordt getypeerd als investeringscentrum. Het heeft invloed in opbrengsten, kosten en investeringen. Maar bovenal is het organisatie onafhankelijk. Deze branche is immers zelf bepalend voor nieuwe soorten en vervallen voorzieningen, afhankelijk van de vraag in de markt. IT Services zijn logische investeringscentra. De nieuwe economie wordt gevormd door virtuele onafhankelijke organisaties in de vorm van IT services. Voor positie-bepaling en sourcingissues is het gebruik van IT services als kostenplaats een nuttig middel.

SBC-Financiële administratie (accounting)
Met accounting wordt de besteding van budget verantwoord. In ITIL ‘particularly the ability to identify costs by Customer, by service, by activity’. Net als bij het begroten biedt SBC de structuur. De kosten ontstaan in de inzet van productiemiddelen om te voldoen aan de vraag naar IT services. De relaties tussen kosten en consumptie zijn :
• Grondstoffen -> sources -> use cases
• Duurzame productiemiddelen en personeel -> activiteiten -> business use cases
o -> IT Service -> klant
De budgetuitnutting wordt bewaakt door de werkelijke kosten per kostenplaats te groeperen, en kan zo tevens worden verantwoord per activiteit, service en klant.

SBC-Doorbelasting (charging)
Naast verantwoording is op dezelfde structuur de kostprijs te bepalen. Eerst wordt een standaard of fabricage kostprijs bepaald. Dit zijn de directe kosten plus de met het SBC-model naar IT-services verbijzonderde indirecte kosten, exclusief de verkoopkosten. Deling van de verkoopkosten door de normale omzet op IT services geeft een verkoopkostenpercentage. De verkoopprijs is gelijk aan de standaard kostprijs gedeeld door (1 – nettowinstpercentage – verkoopkostenpercentage). Bij kostendekking is het nettowinstpercentage nul. De kostprijs volgt tot slot uit de standaard kostprijs plus verkoopkostenpercentage maal verkoopprijs.

SBC-Strategische kostenbeheersing (strategic management accounting & control)
Traditioneel worden financiële instrumenten zoals de ratio-analyse en het Du Pont-schema (Keown e.a., 1994 ) gebruikt om de invloeden op de rentabiliteit van de organisatie inzichtelijk en beheersbaar te krijgen. Enerzijds is dat de ontwikkeling van het vermogen, zoals de voorraad grondstoffen en de actuele waarde van de duurzame productiemiddelen. Anderzijds het resultaat uit de omzet en de kosten, zoals personeel en de afschrijving van duurzame productiemiddelen. Het SBC-model en stappenplan laat deze factoren, via de organisatietypologiën per organisatie-eenheid bepalen. Zo ook de integrale kostprijsberekening om de relevante (beslissingsafhankelijke) integrale kosten op de langere termijn te beïnvloeden, omdat de constante kosten van arbeid en duurzame productiemiddelen van IT service tot organisatie-eenheid zijn te bepalen. Dit maakt strategische keuzes, zoals.de verandering van het assortiment eenvoudiger. SBC tilt de traditionele product-markt-combinaties naar het niveau van service-markt-combinaties.

SBC-Tactische kostenbeheersing (tactical management accounting & control)
Differentiële kostprijsberekeningen om de relevante differentiële kosten op korte termijn te beïnvloeden, zijn met SBC te calculeren per organisatie-eenheid in relatie tot de IT-services. De strategie en SLA’s zijn met het SBC-model te onderbouwen naar de organisatie-eenheden, zodat per organisatie-eenheid duidelijk is wat de speelruimte is, waarbinnen de variabele kosten van o.a. grondstoffen en inhuur zijn te veranderen.

SBC-toepassingen
SBC heeft zich in de praktijk bewezen in het bepalen van de netto totale kosten over de gehele levensduur van informatiesystemen. Met SBC is Total Cost of Ownership (TCO) gerealiseerd in de volgende toepassingen bij de Belastingdienst:
• De begroting van de informatievoorziening voor rekeningrijden
• Het herontwerp tactische planning
• De kostprijsbepaling van service management services

SBC trademark and copyright
Service Based Costing™ is een geregisteerd handelsmerk van HIT BV. De hier getoonde modellen zijn het intellectuele eigendom van HIT BV. Het staat u vrij om deze modellen in uw eigen organisatie te gebruiken, met als enige restrictie dat u een referentie opneemt naar HIT BV als de bedenker en ontwikkelaar van service based costing met een link naar onze website www.hit.nl. Met bij voorbaat hartelijk dank.