HIT Special: strategieën verankeren

	Business, organisatie en informatie architectuur

Strategie modellen
Er bestaan veel technieken en modellen voor strategisch management. Een overzicht in een context.

Strategieën verankeren
Een strategie ontwikkelen is een ding. Ze laten werken in de operatie is heel wat anders. Is dat zo?

Service Based Costing
Combineer het beste van beide werelden om de kosten van zowel bedrijf als ICT inzichtelijk te krijgen en te beheersen, met één en hetzelfde model.

Waarom modelleren?
Voor het managen van een moderne organisatie is goede modellering van vitaal belang om de dynamiek en complexiteit vast te leggen, te plannen en te beheersen.

Architectuur vergelijking
Onze architectuurproducten omvatten en zijn uitwisselbaar met alle voornaamste architectuur raamwerken en modellen.

IEEE 1471 Compliant
Al onze architectuur producten voldoen volledig aan de IEEE 1471 norm voor architectuur beschrijvingen.

Krijg de informatie
Hoe dagelijkse informatie en communicatie vast te leggen en te modelleren om solide informatie systemen te bouwen.

Over Best Practices
Best practices zoals ITIL bieden geen garantie voor succes, als implementeren gelijk staat aan het kopiëren van de resultaten van anderen...

Special: strategieën verankeren

Het ontwikkelen van een strategie is een ding. Het laten werken ervan in de operatie is wat anders. Deze special geeft aan hoe strategieën zijn te realiseren door ze met architectuur en inrichting te verankeren in de organisatie.

Strategie specificeren

Rechts ziet u een elementaire balanced scorecard strategiekaart (strategy map). De bedrijfsstrategie wordt ontwikkeld vanuit vier verschillende bedrijfsperspectieven: leer & groei, intern(e processen), klant en eindresultaten/financieel. De bedrijfsperspectieven zijn oogpunten van waaruit de bedrijfsstrategie wordt ontwikkeld. Bedrijfsperspectieven staan ook in verband met de hoofdcategoriën van belanghebbenden (stakeholders) en hun belangen (concerns). Vanuit elk oogpunt worden diverse strategische intenties bepaald met bedrijfsdoelstellingen. De figuur rechts toont echter geen bedrijfsdoelstellingen. In plaats daarvan zijn de belangrijkste bedrijfsaspecten opgenomen waarop meestal bedrijfsdoelstellingen worden geformuleerd:

Leer & groei: de competenties van de organisatie (vaardigheden en kennis), het werkklimaat (cultuur, houding) en de technologie waarmee de strategie wordt ondersteund.
Intern(e processen): de hoofdprocessen en de manier waarop deze processen worden uitgevoerd door de organisatie ter ondersteuning van de klant en financiële doelstellingen.
Klant: de context waarin de organisatie opereert. In dit perspectief richt de organisatie zich op de strategisch positie die zijn wil verwerven in haar omgeving. Op de genoemde aspecten wordt een verkoopargument (value proposition) gedefinieerd waarmee het bedrijf zichzelf en haar producten presenteert naar de markt (of burgers, gemeenschap in het geval van overheid en non-profit organisaties).
Eindresultaten/financieel: de hoofdresultaten, die de organisatie nastreeft. Het rechter deel betreft de kosten en de benutting van de bedrijfsmiddelen. De linker zijde betreft de opbrengsten die moeten worden gerealiseerd. Voor commerciële bedrijven gaat dit om winst en marktaandeel. Overheid en non-profit organisaties geven hier hun politieke, idealistische en maatschappelijke doelstellingen aan, zoals de gezondheid, opleiding en veiligheid van burgers of het aantal walvissen die gered moeten worden.

In plaats van doelstellingen worden ook (kritische of key) succesfactoren gebruikt. Of succesfactoren worden gepositioneerd ter ondersteuning van de doelstellingen. Voor elke doelstellingen en/of succesfactor worden maatstaven (measures) of prestatie indicatoren (performance indicators, KPI's) gedefinieerd om meetbare doelen (targets) te kunnen bepalen. Tenslotte worden strategische initiatieven of acties gedefinieerd om de realisatie van de gestelde doelen te ondersteunen. Tot zover is dit een standaard balanced scorecard.

In een balanced scorecard strategiekaart (strategy map) worden de onderling afhandelijke bedrijfsdoelstellingen gerelateerd met oorzaak en gevolg-relaties (cause & effect-relations). Bijvoorbeeld: om de klantrelaties te verbeteren (klant-perspectief), moeten klant contacten beter worden afgehandeld (intern perspectief), waarvoor een meer klantgerichte houding gewenst is (leer & groei perspectief). Deze oorzaak en gevolg-relaties kunnen worden gespecificeerd als een soort van 'als dan'-beweringen. Het is deze combinatie van doelstellingen en oorzaak en gevolg-relaties waarmee strategische hypothesen worden geformuleerd, operationeel worden gemaakt en getoetst. Strategiekaarten raken de kern van strategie door met de feiten en getallen van het verleden en heden veronderstellingen te doen over de toekomst.

Architectuur en constructie aangrijpingspunten

In de literatuur zien veel auteurs balanced scorecards als de implementatie van strategie. Vanuit het oogpunt van de organisatiebesturing is dit natuurlijk juist. Ook vanuit een operationeel oogpunt zijn de bedrijfsdoelen zeer tastbaar. Echter wie verantwoordelijkheid moet nemen en wie de middelen en bevoegdheden krijgt om deze doelen te bereiken wordt niet per definitie met een balanced scorecard vastgesteld. Dat moet nog steeds wordt bepaald en geïmplementeerd.

Architectuur en inrichting kan worden gebruikt om de strategische doelstellingen, doelen en initiatieven te vertalen naar de operatie. Onder architectuur wordt een blauwdruk gemaakt van de organisatie om de strategie te realiseren. In de constructie wordt deze architectuur verder uitgewerkt in specificaties welke operationeel managers en medewerkers aanspreken.

Dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan. Hier worden enkele handvaten gegeven. Ten eerste het handhaven van dezelfde gezichtspunten in de architectuur en de inrichting, zoals gehanteerd in de strategie. Alle bedrijfsaspecten die de strategie vaste vorm geven worden binnen dezelfde bedrijfsperspectieven gepositioneerd. In de figuur links vindt u de hoofdgroepen van bedrijfsaspecten binnen elk perspectief. Net als de bedrijfsdoelstellingen staan deze bedrijfsaspecten met elkaar in verband. Bijvoorbeeld: medewerkers (personeel) hebben een positie binnen de organisatie waarvoor zij activiteiten uitvoeren in de bedrijfsprocessen om diensten (business use cases) te realiseren om service te bieden aan de klanten.

Aan deze bedrijfsaspecten zijn de verschillende elementen voor cost accounting te relateren. Dit service based costing model is HIT's metamodel voor het definiëren en onderling relateren van de bedrijfskundige aspecten en bedrijfseconomische elementen, welke de bedrijfsvoering vormen. Omdat het alle aspecten omvat die worden gehanteerd in de strategie, is het een perfect 'landingsterrein' voor het positioneren en concretiseren van de bedrijfsdoelstellingen, doelen en initiatieven.

De strategie verankerd

Binnen dezelfde bedrijfs-perspectieven, zijn de bedrijfsdoelstellingen te relateren aan de bedrijfsaspecten en elementen waarmee de strategie kan worden gerealiseerd. De figuur rechts toont deze relaties. Door uitwerking van deze constructies via architectuur en constructie worden alle benodigde wijzingen in de bedrijfsoperatie geïdentificeerd en gespecificeerd.

Omgekeerd kan management informatie worden opgehaald uit de bedrijfsoperatie:

Huidige cijfers voor de initiële strategische analyse.
Operationele resultaten om de prestaties van de bedrijfsoperatie af te meten tegen de gestelde doelen.

Door het gebruik van één structuur voor het in kaart brengen van de bedrijfsdoelstellingen in relatie tot de operationele constructies, kan alle management informatie op uniforme wijze worden gekwalificeerd en gekwantificeerd. Om te voorzien in accurate en actuele management informatie.

[ BEGIN ][ SERVICE ][ OPLOSSINGEN ] [ PRODUCTEN ] [ DIENSTEN ] [ TOOLS ] [ ACHTERGROND ] [ ONDERSTEUNING ] [ CONTACT ] [ VERWIJZINGEN ] [ E-MAIL ] [ DISCLAIMER ]

Laatste nieuws
Lees hier over de laatste toevoegingen aan deze site.